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Autor:	Roberto Marx
Qualificação:	Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP - EDUSP, onde é professor do Departamento de Engenharia de Produção. Exerce atividades de consultoria na Fundação Vanzolini onde também responde pela Diretoria de Educação.
E-Mail	[email protected]
Data:	04/10/02

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Para onde caminha sua organização?

Vivemos nos últimos 10 anos uma verdadeira revolução na administração das empresas. As pressões e mudanças externas fizeram com que empresas procurassem formas alternativas e criativas para sobreviver e prosperar neste contexto em transformação. Conceitos, ferramentas, metodologias, tais como ERP/SAP/R3, reengenharia, Total Productive Maintenance (TPM), inovação, estrutura por processos e matriciais, rightsizing, dowsizing, Balanced Scorecard, Six Sigma etc, já há algum tempo convivem no dia-a-dia das organizações. Ou seja, as empresas vêm discutindo, experimentando, implementando, enfim, mudando suas estratégias e sua organização interna numa velocidade e com uma gama de instrumentos de intervenção pouco conhecidas anteriormente.

Tal panorama não foi diferente no que se refere aos esforços de reorganização da produção. Alvo de muitas mudanças na sua forma de organizar o trabalho e de produzir resultados, as áreas de produção foram expostas a um cem número de metodologias que, ora se sobrepunham, ora se ajustavam e se compunham, ora se excluíam mutuamente. Muito esforço foi e continua sendo feito com resultados de diferentes impactos e significados.

Se tomarmos como referência a questão organizacional, observaremos que a questão do trabalho em grupo é cada vez mais algo que interessa de fato à grande maioria das empresas. Trabalho em grupo tende a trazer maior flexibilidade, rapidez de resposta, inovação e, simultaneamente, redução de custos às organizações que conduzem um processo bem sucedido nesta direção. Na prática, porém, uma série de dificuldades acaba por emergir ao longo do processo de implantação e permanecem muitas vezes sem resposta mesmo muito tempo depois disto. Exemplos: como avaliar concretamente os resultados da mudança? Como compatibilizar trabalho em grupos semi-autônomos com ferramentas de gestão de qualidade, tais como o TPM e o BSC? Não seriam estas ferramentas incompatíveis? Qual deve ser seqüência temporal de implantação? Quais modalidades de trabalho em equipes são adequadas para a minha empresa, em suas diferentes áreas e necessidades?

É neste contexto que se apresenta imprescindível averiguar e avaliar o estado atual e os impactos que estas modalidades de intervenção trouxeram ao ambiente da fábrica.

Em primeiro lugar, a organização precisa ter boa compreensão do estágio no qual ela se encontra em relação à área objeto de atenção. Tendo-se posicionado de maneira conveniente diante do problema, deve-se, em seguida, visualizar a situação futura desejável e, principalmente, um conjunto de passos e pré-requisitos para que a organização possa alcança-la.

Com tudo isso, o cuidado a ser tomado é de a situação futura prevista e os passos a serem seguidos não acabem por se tornar "camisas-de-força". Dificultando o próprio processo da mudança organizacional, sujeito, muitas vezes, a rearranjos e reavaliações contínuas no tempo, o que desde logo traz à tona a necessidade de que o planejamento seja flexível o suficiente para incorporar alterações de rota ao longo da trajetória de mudança.

O início de um processo de projeto de implantação de grupo semi-autônomo, por exemplo, depende fortemente de um posicionamento da alta cúpula da organização que deve definir grandes metas e comandar a formação de um grupo ou comitê de coordenação responsável por dirigir o processo desde seu início. No entanto, é importante frisar, que a busca de compromisso envolve explicitações das diferentes posições que devem emergir, bem como sua discussão em termos que as justificam. Tal esforço só será bem-sucedido se as partes "selarem um acordo" sobre o que se pode esperar (ganhos e riscos potenciais) de uma mudança organizacional desta magnitude. Dessa forma, este exercício se constitui em uma dinâmica pela qual deverá dar-se a entrada de outros funcionários (inclusive operários) no processo de mudança ao longo do tempo.

Assim, o propósito central de toda essa abordagem é, antes de mais nada, que as empresas e organizações tenham como foco principal a realização de um diagnóstico da situação atual da organização do trabalho de fábricas. Esta etapa decisiva visa não apenas localizar e clarear os problemas como também definir prioridades. Pois as questões organizacionais têm como característica fundamental serem multifacetadas, muitas vezes ocultas, muitas vezes só perceptíveis nas entrelinhas.

Diante desse panorama o resultado de um diagnóstico será a indicação de uma série de atividades para correção de rumos, afinação de com conceitos, identificação de aspectos técnicos e comportamentais, que deverão orientar, sem dúvida, as primeiras intervenções que desemboquem no desenho de uma nova forma organizacional.

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