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Autor:	Francisco Bittencourt
Qualificação:	Consultor do MVC - Instituto M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo.
E-mail:	[email protected]
Data:	17/07/03

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Gestão de Desempenho em Equipes Produtivas

Segundo Edgar Schein "A organização é um sistema complexo e aberto, em dinâmica interação com numerosos ambientes, tentando atingir objetivos e executar tarefas em muitos níveis e variáveis graus de complexidade, evoluindo e desenvolvendo-se à medida que a interação com um ambiente em modificação obriga a novas adaptações internas".(Psicologia Organizacional, 1982, p. 192)
Este ponto nos permite reconhecer a necessidade de entender o peso do homem produtivo no contexto organizacional, identificando-se uma necessidade efetiva de perceber que há interconexões entre suas atitudes, comportamentos, opiniões e a de todos os que compartilhem de sua experiência no sentido de atingir, quando não superar objetivos e metas estratégicas.

Organizações produtivas gerenciando desempenhos produtivos

Na medida em que as organizações formalizam a existência de um conjunto de ações marcado pela proatividade e pela produtividade, soaria como incoerência que, ao demandar iniciativa, discernimento e capacidade de percepção crítica no decorrer de processos decisórios, exigisse, em contrapartida, uma postura dependente, omissa, subserviente no trato do contrato que estabelecesse a resposta: reconhecimento e reciprocidade por parte da empresa.

Os indivíduos quando em grupos produtivos, com as características de uma equipe, têm visões compartilhadas, mesmo que originárias em premissas ou culturas divergentes. O processo de negociação dos componentes desses grupos produtivos, decorrente da necessidade de atingir resultados permite a superação de barreiras de comunicação, e, dessa forma atingirem pontos de convergência consensual.

A gestão do desempenho contemporânea está voltada para a análise de resultados, em comparação com os objetivos e metas traçados, em geral, por meio de negociações internas nas organizações. Estes modelos, embora com foco nos resultados, levam em consideração a adoção eficiente dos instrumentos de ação organizacional — planejamento, organização do trabalho, comunicação interpessoal, negociação. O equilíbrio entre a adoção desses instrumentos e o perfil de competência das forças produtivas de trabalho estabelece o nível de eficácia das organizações.

No contexto das organizações envolvidas com o perfil do homem social há uma preocupação real na construção de mensagens internas, a partir da verificação de existência de mecanismos de comunicação no qual o modelo gerencial, entendido como modelo de estimulação, seja capaz de gerar envolvimento, esforço e cooperação por parte das pessoas. Tal caminho leva a organização a gerenciar seu conhecimento, pois o conjunto de responsabilidades de cada um dos líderes gestores envolve a detecção da capacidade de retenção e entendimento de suas equipes — um impacto positivo do espectro do homem social (contributivo e comprometido) a todos os níveis.

Esse gerenciamento do conhecimento existente na organização é descrito no pensamento de Edgar Schein:

A utilização eficiente das pessoas em qualquer empreendimento organizado sempre constituiu um premente problema na sociedade. Um faraó, ao construir uma pirâmide, defrontou-se com problemas fundamentalmente semelhantes aos enfrentados, nos dias de hoje, pelo executivo de uma empresa ou pelo reitor de uma universidade. Cada dirigente deve saber: o que, em essência, está tentando realizar; como organizar o trabalho para atingir os objetivos escolhidos; como recrutar, treinar, distribuir o trabalho e gerir os recursos humanos (funcionários e dirigentes) disponíveis para o trabalho; como criar condições de trabalho e sistemas de recompensas e punições capazes de fazer com que os funcionários e os dirigentes mantenham elevada eficiência e um moral suficiente para se manterem eficientes por longos períodos de tempo; como operar mudanças na organização em resposta a pressões que têm origem nas modificações tecnológicas e sociais ocorridas tanto no ambiente externo como dentro da própria organização; como manejar a competição e outras forças que derivam de outras organizações, de unidades situadas dentro da organização, como sindicatos, de entidades reguladoras e, por fim, de suas próprias dores de crescimento .(Psicologia Organizacional, 1982, p. 3)

Há a exigência de um contexto - ambiente organizacional interno, onde se compartilham responsabilidades e percepções.

É essencial que não se descaracterize a organização como um sistema racional, produtivo, uma estrutura cujo objetivo básico é a geração de resultados, através uma estrutura eficiente e o trabalho estruturado de profissionais integrando equipes que interagem, otimizando seus recursos e maximizando seus talentos individuais.

Na visão de Warren Bennis há respaldo para essa afirmação:

Se concebemos as organizações como estruturas orgânicas que se adaptam e resolvem problemas, então se podem fazer inferências a respeito da eficiência, não a partir de medidas estáticas da produção, embora estas possam ser válidas, mas com base nos processos através dos quais a organização aborda os problemas. Por outras palavras, nenhuma medida isolada da eficiência ou da satisfação organizacional - nenhuma amostra de tempo isolada da performance organizacional - pode dar indicadores válidos da saúde da organização.(1962, p. 273)

Os níveis de resultado (volume), produtividade e qualidade estariam, portanto, ligados ao processo de acompanhamento de resultado das equipes internas, de uma forma em que sua conscientização a respeito do papel que desempenham é fundamental para a compreensão do nível de esforço, envolvimento e comprometimento com suas responsabilidades — processos, métodos de trabalho e resultados e o impacto causado no resultado final da organização:

Avaliar cada pessoa da organização é importante porque interessa à sua administração poder contar com uma força de trabalho bem treinada e produtiva, que esteja à altura dos desafios enfrentados no dia-a-dia do mercado. Somente a avaliação individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa... (Tachizawa, 2001, p. 208)

A visão, portanto, de uma organização competitiva, na qual os colaboradores, pela sua atitude de contribuição, engajamento (comprometimento), atuam proativamente não somente na definição dos objetivos e metas a alcançar, mas também, e principalmente na identificação conjunta de meios e mecanismos de aferição de seu próprio desempenho nos permite afirmar um conjunto de situações a serem observadas cuidadosamente pelos gestores responsáveis:

a) consciência do ambiente profissional: o nível de conhecimento que possui de sua contribuição e importância, no contexto produtivo em que atua o indivíduo e a organização;

b) flexibilidade, abertura a terceiros: o quanto se predispõe a ouvir os outros e aceitar suas idéias, sem reações ou barreiras;

c) nível de ceticismo e inconformismo: nível de contestação ou discussão de idéias que não permita a caracterização da acomodação influindo no desempenho;

d) capacidade criativa: competência para gerar novas idéias ou sugestões que possam agregar valor ao negócio ou rotina;

e) contribuição produtiva: qualidade da contribuição individual, capaz de trazer algo possível de ser incorporado à realidade de forma eficaz;

f) originalidade das idéias propostas: capacidade de surpreender, no sentido de gerar opção de ação ou proposta ainda não pensada ou prevista;

g) autoconfiança: capacidade de crença em si próprio, seus valores, e princípios de ação e pensamento;

h) capacidade de operacionalizar idéias: competência para passar da palavra à ação, sem perder substância;

i) persistência: predisposição para perseguir objetivos, com tenacidade senso crítico suficientes para estabelecer ritmo e consistência adequados;

j) autoavaliação permanente: capacidade de estar de forma constante revendo seus princípios, formas de ação e ritmo para o alcance ou mesmo superação dos objetivos.
Conclusão

O profissional competitivo, com perfil de homem contributivo, comprometido, gerador de resultados, plenamente consciente das exigências do perfil de competência (Stephen Rhinesmith, 1993, apud Vergara, 1999), atua com base em um conjunto de indicadores que complementam as características apontadas no parágrafo anterior: capacidade de buscar as informações necessárias, para a resolução de problemas e consecução de objetivos em fontes de informação disponíveis e após sua decodificação e seleção, transformá-las em fontes de conhecimento e saber; capacidade de administrar a complexidade dos diversos insumos que fazem parte de sua atividade produtiva, identificando seus impactos facilitadores ou dificultadores e o conjunto de variáveis com força suficiente para influir nos resultados de suas atividades profissionais; capacidade de interagir com equipes, nas quais subsistem culturas diferentes e divergentes, e necessitadas de uma integração com a cultura institucional vigente a partir de um processo sinérgico de geração de resultados; capacidade de agir em cenários de incertezas, com flexibilidade suficiente para rever planos e projetos, atualizando-os e tornando-os compatíveis com a realidade vigente e transformadora; capacidade de conviver com a mudança, no papel de agente determinante - gerador da mudança, agente de transformação - influenciador do processo de mudança ou de agente de mudança - provocando a operacionalização da mudança, em relação a si ou aos membros de sua equipe; capacidade de viver em estado de aprendizagem permanente acumulando experiências capazes de estimular a superação de desafios e contribuindo para o enriquecimento de processos e sistemas produtivos pelos quais é responsável, pela ação, ou pela influência.

A organização, por sua vez, deverá estar preparada para a consolidação de sua estrutura, na qual pontificam indivíduos com competência para gerar resultados com níveis de qualidade compatíveis com a competitividade reinante, bem como gerenciados por sistemas de desempenho em condições de, a qualquer momento referenciar necessidades de revisão de processos, atitudes ou comportamentos ou de reconhecimento por resultados alcançados e por sistemas de gerenciamento de potencial, que permitam a renovação de talentos, integrando o conhecimento disponível.

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