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Por que a sua empresa vai para o buraco? Você teve uma boa idéia, aproveitou uma oportunidade de mercado e sua empresa prosperou. Agora, está indo para o buraco! Este artigo propõe uma forma de sair rapidinho dessa situação. As soluções são fruto de uma séria pesquisa, realizada durante três anos pelo antropólogo Louis A. Allen, da Califórnia. Durante esse período, Allen entrevistou 132 empresas e descobriu o roteiro inevitável do sucesso ao fracasso, e a maneira de corrigir essa curva da desgraça - enquanto ainda é tempo. O sucesso começa graças a um "líder natural", capaz de empreender o negócio certo, na hora certa com uma metodologia gerencial - dele mesmo - que também dá certo. O que ele faz? Parodiando Glauber Rocha "uma idéia na cabeça e uma obstinação na mão" convence a tudo e a todos do poder de seu negócio e os ventos sopram a favor. Amigos e parentes emprestam o dinheiro que falta, alguns deles são convidados a ajudar pessoalmente, principalmente no início, e são escolhidos mais pela "fidelidade e confiança" que demonstram do que pela competência profissional. Os planos, todos de curtíssimo prazo, flexíveis e rapidamente mutáveis, são mantidos na cabeça do tal líder, que decide tudo sozinho; dá instruções detalhadas sobre tudo a todos, pois nas reuniões só ele fala; vai pessoalmente a tudo que é evento ligado à empresa. É o primeiro a chegar e o último a sair. Tudo que ele delega, vai atrás para ver como está sendo feito e cobra várias vezes, até sair. E nas atividades de controle, então, é como SãoTomé, só acredita no que vê com os próprios olhos. O negócio vai de vento em popa. Acontece que, num determinado ponto, tudo aquilo que ele fazia e que dava absolutamente certo passa a dar errado. Mal comparando, podemos afirmar que ele vai atingindo um "ponto de saturação" percebido pelo sintoma da "assessorite aguda". Convencido de que precisa de ajuda, contrata especialistas a torto e a direito para ajudá-lo nas diversas tarefas e isso acarreta pôr em prática planos excessivamente complexos e irreais. Agenda mais reuniões, grupos de trabalho e comitês, do que é capaz de acompanhar e, assim, aumenta ainda mais a confusão. Os "fiéis" parentes e amigos não conseguem segurar a pressão. Aos poucos vão perdendo o entusiasmo e diminuindo o pique inicial, ainda que inconscientemente. A empresa é, por falta de controles eficazes, atacada e até mesmo fraudada por todos os lados. Quatro sintomas são convergentes nessa hora: falta de dinheiro, aumento nos custos, atraso nas entregas e baixa na qualidade dos produtos e dos serviços. Isso compromete o crédito e aquela vitalidade vencedora que assustava a concorrência troca de sinal. Esta última se aproveita das falhas e passa a conquistar parte de seu mercado e o que é pior, atrai os "bons gerentes", aquelas melhores "crias gerenciais", que sentem muito "abandonar o barco", mas que vão atrás de sua própria carreira onde há sinais de melhor futuro. O líder natural sem caixa, sem amigos e sem mercado é vítima fácil de "curandeiros" empresariais que reduzem, ainda mais, as possibilidades de recuperação da empresa. O Allen também descobriu o que fizeram as empresas que reverteram essa curva, em tempo hábil. Elas, antes de tudo, impostaram um único sistema profissional de gerenciamento, educaram todos os seus gerentes a usar a mesma linguagem, detalharam os planos de cada um até o nível dos prazos e orçamentos. Instituíram sistemas de comunicação e controle por exceção. Uma vez que as idéias-chave estavam amarradas em objetivos e padrões, bem claros e compreensíveis, estimulados por firme participação nos resultados, delegaram de forma controlada todas as ações a serem empreendidas e foram monitorando os resultados. Algumas conclusões a que este artigo nos conduz: o crescimento de um negócio no seu lançamento depende de um líder efetivo, dotado de uma boa idéia, determinado a aproveitar uma oportunidade de negócio, acompanhado de parentes e amigos fiéis, que dão tudo por ele e confiam no "jeitão" personalista que ele imprime ao negócio, confundido-o com uma família. Segunda conclusão: esse modelo é limitado e num determinado momento se esgota e "troca o fio", fragiliza o negócio, desativa a eficácia e abate a dedicação dos amigos e parentes que vieram ajudar. Em resumo, há um determinado momento do "corredor de crises" que a empresa pode reverter sua decadência, é a adoção de um modelo profissional de gerência, coerente e uníssono, fazendo cada gerente confirmar a tese que leva qualquer negócio ao sucesso e que valia no início: "Eu e Chefe somos um". |
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