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Autor:	Eduardo Wyllie, M.Sc.
Qualificação:	CEO da E-Consultancy Workgroup
E-Mail	[email protected]
Data:	24/10/02

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A Interferência do Gerente

"A palavra é de prata; o silêncio é de ouro." (ditado popular)

Recentemente lembrei-me de Dom Lourenço de Almeida Prado, Reitor do Colégio de São Bento do Rio de Janeiro em meus tempos de ginásio. Dizia ele que um castigo só deve ser aplicado quando e enquanto tiver a função única de educar. Parece óbvio, mas nem sempre paramos para observar o que estamos fazendo, e desta forma muitas vezes podemos nos surpreender agindo quando deveríamos estar apenas assistindo, em ambos sentidos da palavra.

Em negócios, muito semelhante a o que acontece na educação, observo gerentes agindo quando deveriam assistir, forçando movimentos ao invés de gerenciar.

Ao lidar com nossos filhos, identificar o caráter educativo é prova bastante de que não estamos nos excedendo, enquanto que como gerente, o fim de toda ação deve ser o resultado. Pois que seja também o início, o princípio, a regra e a exceção.

Aproveitando um exemplo de Peter Drucker, a organização baseada em informação eficiente (e isto ele escreveu há mais de dez anos...) tem o formato de uma orquestra. O gerente atua como um maestro, coordenando os movimentos dos músicos. Os músicos, por sua vez, só necessitam recorrer ao maestro para conhecer o espírito e o ritmo que devem empregar em seu trabalho. Isto, e apenas isto, garante que cada um dê o melhor de si e que a sinfonia transcorra conforme o esperado.

Proponho então um exemplo que adicione à possibilidade de observação do risco de interferência indevida do gerente a representação da insignificância do poder do gerente diante do poder das habilidades de seus subordinados. Sugiro comparar a equipe gerencial à tripulação de um barco à vela e todos os demais funcionários às correntes marítimas e aéreas por onde navega a embarcação.

O Capitão pode escolher por onde navegar, prevendo com razoável precisão as características das correntes aéreas e marítimas com as quais se defrontará no caminho. Sua tarefa será combinar tais características para tornar a viagem o mais rápida e segura possível.

Cabe também ao Capitão contratar cada membro de sua equipe, buscando garantir que tenha toda assessoria necessária para resolver rapidamente as diversas equações determinadas pelas correntes durante a travessia. Não pode, entretanto, fazer muito para aproveitar os ventos ou as correntes marítimas que não se comportem conforme o esperado. Com o barco em plena viagem, na maioria das vezes sequer poderá alterar a rota sem grandes sacrifícios.

Caso o Capitão opte por ser um pirata, poderá jogar os assistentes que não se revelem tão bons quanto prometiam ser aos tubarões. Mas os danos à pró-atividade dos restantes seriam graves e irreversíveis.

O melhor que tem a fazer é traçar a rota com o auxílio da tripulação e observar se tudo funciona conforme o esperado, só agindo quando algo der realmente errado.

De volta a nosso mundo, se o gerente precisar intervir no trabalho de seus subordinados mais que acompanhá-lo, ou não escolheu as pessoas certas ou tem um problema de egocentrismo que não lhe permite conceber a hipótese de ver alguém fazer o que quer que seja de forma diferente daquele que ele mesmo faria.

A chave única para a intervenção responsável e madura do gerente é a observação de resultados insatisfatórios.

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