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Autor:	Marcelo Lombardo
Qualificação:	Sócio fundador da NWG Tech.
Site:	www.nwgtech.com.br
Data:	02/08/2013

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Seu organograma ajuda ou atrapalha a inovação?

Inovação, ao contrário do que se pensa, é bem mais do que criatividade. A inspiração ajuda muito, mas inovação não ocorre por acaso. Percebo que muito desse papo de “inovar, fazer diferente, modernizar”, na maioria das empresas brasileiras, e até no mundo, não passa de retórica ou no máximo boa intenção. Em sua grande maioria não se faz nada ou quase nada na estrutura de gestão para criar um ambiente propício. Na verdade, as empresas ainda adotam organogramas que relembram a revolução industrial do século XVIII.

Uma verdade incontestável é que boa parte da inovação nasce de uma necessidade. Quem vivencia o momento dessa necessidade na pele normalmente imagina as mudanças necessárias para sair dessa situação. É possível, porém muito raro, que a inovação venha de cima para baixo. Para entender como criar um ambiente propício à inovação, vamos ver como é um organograma tradicional. Ele cria departamentos que agrupam funções semelhantes. Aparentemente isso é muito lógico, como se pode ver no exemplo abaixo:

Nesse modelo, se a empresa produz quatro produtos diferentes, Produção fabrica todos eles, Suprimentos compra matérias primas para todos, Vendas vende todos e Assistência Técnica faz o pós-venda dos quatro.

Isso é o que estamos acostumados hoje em dia. O pensamento é: já que temos que produzir quatro produtos, vamos criar uma grande área de produção que faça tudo isso tudo, otimizando os processos e os custos, e assim por diante para os outros departamentos. Coloca-se então um gestor para cuidar de cada galinheiro e cobra-se eficiência na execução das suas missões departamentais ou no nosso exemplo, produzir, comprar, vender e atender.

Os problemas gerados pela dificuldade de comunicação e principalmente de baixa velocidade de reação começam a ficar claros quando entrevistamos funcionários medianos de cada uma dessas áreas. Algumas respostas muito comuns são: “Se o pessoal da produção mudasse essa pequena coisinha, teríamos muito menos problemas aqui na assistência técnica...”; “Se eles lá em suprimentos escolhessem uma outra matéria prima que custa 1% a mais, venderíamos 20% a mais determinado produto...”; “Se a produção mudasse sua escala poderíamos comprar as matérias primas 10% mais em conta...” E por aí vai.

O problema é que qualquer uma dessas evoluções ou inovações tem um grande percurso a percorrer antes de ser adotada na prática, passando por estruturas, hierarquias, corporativismos, aprovações e egos de gerentes e diretores. Isso acontece porque cada departamento só se preocupa consigo mesmo. Isso acontece por culpa dos próprios diretores, que normalmente criam indicadores financeiros ou operacionais para controlar essas áreas, como “Margem de contribuição”, “SLA de atendimento”, “Metas de Vendas” e coisas assim. Nada de errado com os indicadores em si, mas sim com o contexto no qual eles são aplicados.

Então, como seria uma ideia de estrutura onde a inovação percorresse um caminho mais curto e mais provável de virar realidade? Uma das formas é a organização por células. Neste modelo, promovemos um realinhamento da gestão que antes era focada na performance do departamento para um novo objetivo: o cliente. A chave é a autonomia - dar poder e responsabilidade a quem tem o problema e sabe resolver. O mesmo organograma do nosso exemplo, agora por células, ficaria assim:

Dentro de cada célula de produto temos uma miniatura de cada área do organograma inicial. Isso quer dizer que a equipe do Produto 1 tem tudo ao seu alcance, ali dentro de sua célula: Produção, Suprimentos, Vendas e Assistência Técnica.

A organização física das pessoas deve seguir esse conceito também. Em outras palavras, quem presta assistência técnica do Produto 1 senta ao lado de quem gerencia a produção do mesmo. Isso faz com que as melhorias percebidas pelo pós-vendas sejam avaliadas e aplicadas quase que imediatamente na próxima leva de produção. Isso melhora a percepção do consumidor, aumenta vendas, cria um contexto favorável para os indicadores citados anteriormente e desincha a estrutura! O papel da direção da empresa passa a ser sustentar o branding e atuar através de políticas para que as células, ainda que autônomas, possuam uma cara semelhante perante o mercado, reforçando a definição de processos.

Em alguns segmentos de mercado isso não é nenhuma novidade. Há décadas, em grandes agências de publicidade, quando se ganha uma conta nova, cria-se uma pequena agência dentro da agência com áreas de atendimento, criação, mídia e o que mais for necessário, porém todos focados em atender um cliente apenas. Da mesma forma, é mais comum que a inovação surja em empresas pequenas do que em grandes. Richard Branson, um dos maiores empresários do planeta e dono de centenas de negócios, disse certa vez: “eu não sei trabalhar em empresas com mais de 20 pessoas”. Na verdade ele gosta de grupos onde a velocidade e a inovação aconteçam.

Uma mudança dessas pode parecer muito radical em uma empresa estabelecida - e é. Mas isso não pode ser um impeditivo. Existem formas de viabilizar uma mudança gradual, e principalmente, o modelo deve ser avaliado da ótica do seu cliente - cada caso é um caso. Que tal tentar uma fórmula diferente em seu próximo produto ou projeto? Possivelmente o resultado vai lhe surpreender!

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