| Autor: | Roberto Ziemer | | Qualificação: | Diretor da Roberto Ziemer & Associados | | E-Mail | [email protected] | | Data: | 05/10/04 | As opiniões expressas em matérias assinadas não refletem, necessariamente, a posição do Empresário Online. Proibida a reprodução sem a autorização expressa do autor.
De Gerente a Líder: Como Fortalecer a Iniciativa, a Comunicação Aberta e o Trabalho em Equipe.
"Quem você é e aquilo em que você acredita
está se tornando tão importante
quanto aquilo que você vende". Richard Barrett
Roberto Ziemer
O gerente recebe a proposta de um subordinado, que demonstra como aumentar a lucratividade da empresa. Se por um lado ele acha a proposta inovadora e consistente, por outro ele cria uma forte resistência à novidade, seja porque ela implica muitas mudanças na estrutura da organização, ou porque, caso houvesse algum fracasso, ele seria responsabilizado. Mas o que o gerente mais teme é que, se a idéia do funcionário der certo, ele poderia vi a tomar seu espaço. De uma forma ou de outra, ele se sente inseguro.
Este exemplo abstrato - e ao mesmo tempo muito real do cotidiano das empresas - se choca com o atual contexto dos negócios. A globalização, a competição e a revolução tecnológica estão exigindo que o profissional desenvolva um estilo de liderança que o torne capaz de trabalhar em condições de ambigüidade e incerteza crescentes. A maneira tradicional de liderar, baseada na hierarquia, controle e acomodação ao conhecido, tornou-se ultrapassada e é claramente contrária à sobrevivência e a evolução da organização.
Essa realidade é apoiada por pesquisas recentes, entre elas a da Harvard Business School, que analisou 9 a 10 empresas de cada um de 20 setores da economia americana, e descobriu que as organizações com uma cultura forte e flexível, baseada em valores compartilhados faturaram, num período de 11 anos, 4 vezes mais, criaram 7 vezes mais emprego, viram suas ações aumentarem 12 vezes mais rápido e tiveram lucratividade 750% superior àquelas com cultura rígida e autoritária. Cálculos feitos pela consultoria Richard Barrett & Associates revelaram que valores limitantes como burocracia, competição interna, hierarquia, culpabilização e controle - típicos de culturas autoritárias e centralizadoras -, podem aumentar, cada um deles, em até 7% os custos da empresa.
Mas como liderar e sustentar essas mudanças? Por meio da transformação pessoal dos níveis superiores das organizações, que capacite os profissionais a RESPONDER, ao invés de REAGIR aos desafios.
REAGIR É O FUNDAMENTO DA IMPULSIVIDADE OU DA ACOMODAÇÃO - é a atitude de agir e decidir de forma automática, irrefletida, de acordo com padrões limitadores do passado - é "dirigir olhando pelo retrovisor". Gerentes reativos permitem que inseguranças pessoais influenciem suas ações e decisões, o que gera problemas desnecessários e prejudica a percepção de ameaças reais ou oportunidades. Eles têm dificuldade para delegar funções ou trabalhar em equipe, pois precisam estar no controle. O estilo reativo faz com que o gerente seja dominado pelo curto prazo, o que pode comprometer a ética e a eficiência de suas ações e decisões.
RESPONDER É O FUNDAMENTO DA RESPONSABILIDADE - é a capacidade de agir e decidir de forma consciente, com referência no presente (abertura) e no futuro (visão), e não nos modelos, regras e imposições do passado. Líderes responsáveis são capazes de discernir ameaças imaginárias (modelos mentais pessoais) de ameaças reais (questões objetivas) e, dessa forma, têm abertura para enxergar novas oportunidades e criar uma visão motivadora. Eles valorizam o trabalho em equipe, apoiando o aprendizado e a iniciativa. Não abrem mão da ética em nome de objetivos de curto-prazo, pois sabem que a missão da empresa vai além dos seus resultados financeiros.
| Líder | Gerente | | Responsável | Reativo | | Comunicação aberta | Comunicação deficiente | | Foco no presente/futuro | Foco no passado | | Autonomia/Iniciativa | Impulsivo/Acomodado | | Aprendizagem contínua | Comportamento repetitivo | | Mudança = oportunidade | Mudança = ameaça | | Apóia as pessoas | Ameaça as pessoas | | Ética | Fins justificam os meios | Desenvolvimento da Liderança
O sucesso da transição de comportamentos e atitudes (de gerente a líder), e a criação de uma liderança baseada em valores, depende do envolvimento das pessoas em dois estágios do desenvolvimento da liderança. No primeiro estágio - transformação pessoal - elas encaram seus medos e se tornam mais autênticas, desenvolvendo a capacidade de questionar verdades estabelecidas e práticas ultrapassadas que limitam a evolução da empresa. Por exemplo, libertam-se do pressuposto de que para estarem "bem na foto" e evoluírem profissionalmente é necessário se tornarem viciados em trabalho. Elas se tornam líderes facilitadores.
No segundo estágio - competência emocional - as pessoa aprendem a se conectar com os seus colegas para fortalecer o espírito de equipe e de coesão interna, criando um clima de confiança, abertura e empatia com os outros. Elas alinham os seus comportamentos com os valores centrais da organização, gerando significado e comprometimento em todos os níveis. Elas se tornam líderes colaboradores.
Liderança Facilitadora
O primeiro desafio da liderança facilitadora é desenvolver a capacidade de gerenciar valores. Cada um de nós precisa tomar decisões diariamente. Estas decisões refletem as nossas crenças pessoais sobre o que é importante. Em outras palavras, as decisões que tomamos são um reflexo de nossos valores pessoais e os das organizações em que trabalhamos. Por exemplo, alguém que apóia crenças como "o mundo é dos espertos", "o ser humano é por natureza ruim e invejoso", ou "na vida e no trabalho, todo mundo quer passar a rasteira em todo mundo", certamente vai responder de forma hostil a qualquer nova proposta de mudança. Por outro lado, alguém que tenha assumido responsabilidade e transformado seus padrões reativos será capaz de inovar, criar parcerias ou apoiar mudanças sem se sentir ameaçado.
O segundo desafio é estabelecer uma missão e visão pessoal. A declaração de missão descreve qual é o desafio de desenvolvimento pessoal. Por exemplo, "quero usar minha criatividade para ajudar as pessoas a viver melhor". A declaração de visão descreve como a pessoa se realiza - "me vejo coordenando equipes de criação". Identificar a missão e visão pessoal e compreender como elas se relacionam com a missão e a visão da empresa, permite que os líderes ajudem suas equipes a encontrar significado e motivação no trabalho. Por exemplo, uma pessoa pode descobrir através deste exercício que possui um grande talento para liderar e se relacionar com pessoas, embora a sua função atual seja eminentemente técnica (ou vice-versa).
O terceiro desafio é saber gerenciar a transição. Na medida em que reconhecemos nossos valores, missão e visão pessoal, nos damos conta de que precisamos "aprender a desaprender" - sermos capazes de nos libertar de padrões de atitudes, comportamentos e crenças que já não apóiam o nosso desenvolvimento enquanto líderes. Ou seja, reconhecer que grande parte de nosso estilo de liderança tradicional estava baseado em pressupostos falsos ou limitantes.
O último desafio da Liderança Facilitadora é saber gerenciar o estresse. Sob o impacto de equipes reduzidas, metas cada vez mais agressivas e pressões crescentes, é cada vez mais importante ser capaz de agir de forma calma e equilibrada. É entender que "as situações não são nada, mas a nossa atitude diante delas é tudo". É a capacidade de desenvolver um distanciamento emocional das situações que possibilite uma ação mais equilibrada e bem sucedida.
Liderança Colaboradora
O primeiro desafio da Liderança Colaboradora é desenvolver a competência emocional, a capacidade de conectar, influenciar e liderar pessoas. O desenvolvimento dessa competência permite o uso intencional e construtivo das emoções para guiar nossas ações e decisões, fortalecendo os relacionamentos e aumentando a performance profissional.
O segundo desafio é desenvolver o coaching para líderes. Com o declínio da burocracia e das relações de comando e controle, os funcionários, em todos os níveis, estão se tornando parceiros estratégicos da alta direção, tendo que aprender a pensar por si mesmos para tomar decisões rápidas e eficientes. A arte do coaching apóia esses novos comportamentos do líder. Um dos seus aspectos mais importantes é a capacidade de escutar de forma ativa e fazer perguntas ou questões desafiadoras, que obrigam o interlocutor a refletir e descobrir as respostas em si mesmo.
| Estágios da Liderança | | Facilitadora | • Gerenciar Valores | | • Missão/Visão Pessoal | | • Gerenciar a Transição | | • Gerenciar o Estresse | | Colaboradora | • Competência Emocional | | • Coaching para Líderes | Mas será que a minha empresa está disposta ou preparada para se envolver numa mudança tão ampla? Será que o esforço valerá os benefícios? Enquanto muitos dirigentes estão paralisados devido às possíveis conseqüências, principalmente sobre o seu estilo de gestão, seus competidores podem ter reconhecido que apoiar o desenvolvimento de uma liderança baseada em valores é, no atual contexto dos negócios, o elemento chave para criar organizações eficientes e de sucesso financeiro. Lembre-se: não são as organizações que se transformam, mas as pessoas.
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