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Gerentes são Motores da Motivação Muito se tem falado em motivação, tanto nos ambientes empresariais quanto na literatura técnica, que vem se mostrando cada vez mais vasta. E o tema recorre por dois motivos: por sua evidente importância e por se tratar, em geral, de um produto transitório. Por exemplo: minha necessidade de reconhecimento profissional deixa de ser tão importante na medida em que eu a obtenho. Partindo dessa condição, de quem é a responsabilidade primordial de mobilizar uma equipe para que ela nunca deixe de agir proativamente e produzir resultados? É dos gerentes, claro. Mas, como os gerentes não são iguais entre si, seus diferentes perfis merecem ser mais bem avaliados e conhecidos por seus superiores ou subordinados. O primeiro perfil é do gerente movido por valores mais tradicionais e voltado para a manutenção do status quo. Sua conduta é pautada pela afirmação em time que está ganhando não se mexe e seu comportamento pode ser sintetizado nos seguintes impulsores: necessidades de segurança, de análise de risco e de obediência à autoridade. É, ideologicamente, o gerente mantenedor, competente em situações de rotina, mas com dificuldade de entender e aceitar mudanças. Já o segundo perfil leva em consideração que o homem se mede pela realização de suas obras, sendo necessário acompanhar diretamente os resultados, mesmo nos detalhes. Sua equipe é vista como extensão necessária para a concretização dos seus objetivos. Em síntese, as palavras-chave são realização, análise de benefícios, direção e controle. É competente para situações que exijam personalidade do tipo „tocador de obra, mas não consegue sistematizar o que já existe. É o gerente controlador. Outros estão mais preocupados com as pessoas e destinam atenção especial ao possível desgaste dos colaboradores com o trabalho diário e o tempo pessoal de que abrem mão por conta das atividades profissionais. São os gerentes que tendem a sacrificar os conflitos necessários para não ferir as relações e o clima da equipe. Encarados como bonzinhos, captam facilmente os sentimentos das pessoas. Porém, têm dificuldades para ser assertivos, engolem sapos e são poucos centrados nas tarefas. São os gerentes das relações. O quarto perfil representa a tendência atual do líder das equipes, que encara o trabalho como parte de sua vida. Tem uma relação com o trabalho apaixonada e focaliza a auto-realização. Sempre se questiona sobre até onde pode chegar e alimenta perspectivas contínuas para crescer profissional e pessoalmente. É colaborativo, procurando trabalhar em equipe. No entanto, corre o risco de enfatizar muito suas idéias e projetos e precisa estar atento às reações dos colegas e da equipe. É, ideologicamente, o gerente pró-ativo. Com certeza esses perfis não esgotam todos os modelos de gerentes. Também se pode afirmar que, na maioria dos casos, os gerentes que conhecemos provavelmente serão uma combinação de dois ou mais perfis. Mas o que importa é verificar onde está a ênfase. O gerente pró-ativo representa tendências atuais e estas, por sua vez, estão arraigadas nas necessidades do mundo dos negócios e dos movimentos sociais que imprimem suas marcas. Tomemos como exemplos o conceito de educação continuada, os direitos do consumidor, as ONGs e a idéia de mudanças permanentes. Hoje o cliente está muito mais exigente e pressiona os fornecedores por informações e comportamento ético. Não é à toa que a maioria dos produtos traz dados como componentes, prazo de validade, entre outros. O gerente pró-ativo é uma pessoa também mais exigente e de gerenciamento mais sofisticado, esperando ser tratado conforme algumas premissas. Uma delas é o enriquecimento do cargo. Ele espera e atua para ampliar os limites do cargo, avaliando se os trabalhos projetados e realizados são realmente importantes para os objetivos da empresa. Outro fator relevante é a transparência. Administrar o gerente pró-ativo com a máxima informação é poder é desestimulá-lo, pois repele veementemente manipulações e mentiras. Na atualidade, contar com informações confiáveis faz parte do poder da empresa. Como regra, elas precisam circular pela organização, a confidencialidade deve ser exceção e, nos casos em que é realmente necessária, deve-se explicar o que motiva a necessidade. Já a comunicação face a face é uma forma, inclusive, de ver as reações que as suas mensagens provocam. E-mail é para ser usado quando não há outra solução. Ele tende a despersonalizar a comunicação e gerar ruídos desnecessários, principalmente em assuntos comportamentais. No caso da visão futura, é levada em conta a máxima de Peter Drucker permita ao gerente que faça as coisas certas, em vez de fazer certo as coisas. Isso implica em mudar procedimentos burocráticos que podem estar sendo realizados de maneira automática, sem análise da sua necessidade. O senso de humor também deve fazer parte dessas relações. O trabalho exige muito da nossa energia e, com certeza, tem os seus momentos estressantes. Não coloque mais areia no seu caminhãozinho. Uma boa „tirada‰ quebra o ambiente, torna-o mais leve e produtivo. Outra dica fundamental: discurso precisa ser transportado para a prática. Suas convicções devem ser disseminadas na sua equipe. O gerente tem condições, portanto, de ser um motor de motivação, pois é modelo de comportamento para os seus subordinados. A hierarquia elicia o desempenho da equipe. |
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