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Fundamentos da boa manufatura de alimentos A revolução da qualidade, iniciada pela Toyota e a sua capacidade de produzir automóveis mais confiáveis, voltou-se para a indústria de alimentos. Hoje, a mídia e os consumidores passaram a dar muita atenção aos alimentos e suas respectivas origens. Com o aumento da conscientização, os fabricantes de alimentos devem se perguntar: “Estamos prontos para esse tipo de questionamento?” Eu visito muitas indústrias de alimentos e, atualmente, eu diria que a resposta à pergunta acima provavelmente seria “não”. E não é apenas porque as equipes de limpeza normalmente são formadas pelos funcionários mais novos, menos treinados e pior remunerados — o que mostra claramente as prioridades de uma fábrica. Embora os executivos da indústria alimentícia estejam tentando fazer o melhor que podem, sua preocupação com a baixa produtividade em mercados muito competitivos dificultou o foco adequado na limpeza e na segurança. A maneira mais eficaz de melhorar a qualidade, a produtividade e os resultados financeiros é a utilização dos princípios Lean ou LeanSigma. Uma grande dificuldade encontrada por muitos fabricantes de alimentos é a falta do senso de propriedade e de expectativas claras em relação à segurança alimentar. Três temas essenciais costumam vir à tona nas fábricas que visitamos, revelando os benefícios da aplicação do sistema de gestão lean: 1) baixa produtividade dos processos (muitos ingredientes de alto custo são desperdiçados quando caem no chão), 2) utilização ineficaz da capacidade (o maquinário não consegue produzir produtos em quantidade suficiente para atender à demanda dos clientes) e 3) confiabilidade inaceitável dos equipamentos (tempos de preparação prolongados, trocas de produtos com muitos problemas e ajustes constantes nas máquinas). Quando falamos dos fundamentos da manufatura Lean, os primeiros tópicos são o local de trabalho visual, o kaizen e a produtividade, porque precisamos enxergar o processo, ser responsáveis por ele e ter a certeza de que o fluxo ocorrerá sem desvios ou perdas. Estes três temas estão inseparavelmente ligados à atual demanda por alimentos seguros. Embora o kaizen tenha surgido da revolução da qualidade no trabalho pioneiro da Toyota, nem todos o compreendem bem. O kaizen envolve pequenas equipes multidisciplinares de funcionários e talvez uma ou duas pessoas de fora, que têm autonomia para solucionar um problema e melhorar a atividade, normalmente em uma semana. A equipe recebe várias horas de treinamento nos princípios da manufatura Lean e, depois, dedica toda sua atenção à solução de um problema — de forma imediata. É o princípio de aprender fazendo. O resultado real do uso de equipes kaizen é que os operadores, engenheiros e supervisores começam de fato, se sentirem responsáveis pelo processo. Eles procuram maneiras de melhorá-lo. Isso passa a ser um estilo de vida, alterando profundamente o modo de ver as (mesmas) coisas e de atuar (de forma diferente) sobre elas. Em uma fábrica realmente Lean, cada funcionário considera “alimentos no chão” uma anomalia que precisa ser resolvida. A norma é manter o ambiente impecável. É isso que o cliente espera. E eles estão começando a observar com cuidado, o que é outro motivo para usar os princípios Lean e equipes kaizen, para aumentar a produtividade — um fator imediato de melhoria dos resultados financeiros. Muitas vezes, as empresas Lean utilizam o processo DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) para melhorar consideravelmente a utilização de matérias-primas e de outros recursos. É comum os fabricantes de alimentos e bebidas coletarem e arquivarem montanhas de dados sobre processos, mas não os analisam nem os utilizam para melhorar seus processos. Com a aplicação eficaz do processo DMAIC e de ferramentas Six Sigma, é possível obter consideráveis benefícios financeiros (muitas vezes de 1% a 2% das vendas anuais) por meio do aumento da produtividade. A melhor maneira de promover mudanças é chamar pessoas para perto do processo, permitir que elas falem e incentivá-las a participar e a resolver problemas. Trata-se de incentivar as pessoas a assumir responsabilidades pessoalmente. Em um ambiente que não é Lean, um funcionário pode ver um problema, mas pensar: “Não sou pago para identificar nem solucionar o problema, eu só faço as coisas”. Em um ambiente Lean, o funcionário tem autonomia para parar a linha de produção e solucionar o problema. Em geral, iniciamos esse processo estabelecendo o que chamamos de “fábrica visual”. Praticamente todos os fabricantes de alimentos que eu visito sofrem perdas de produtividade inexplicáveis, e a maioria deles não conta com uma fábrica visual. Isso não é coincidência. Em uma fábrica visual, os funcionários têm indicações visuais claras e de fácil compreensão que lhes ajudam a trabalhar. Os primeiros passos para criar uma fábrica visual são o 5S, ou organização e padronização do local de trabalho; indicadores visuais em tempo real do processo e das metas; e o controle visual para transmitir informações de apoio a atividades padronizadas. Numa situação em que não há, por exemplo, um indicador visual claro do peso exigido de cada ingrediente, o funcionário simplesmente seguirá o protocolo que conhece. Quando os procedimentos de controle de variáveis críticas são definidos claramente, os operadores são incentivados a realizar ajustes uniformes para que a variação do processo seja reduzida. Isso melhora a utilização de matéria-prima e a saída dos equipamentos. Uma das ferramentas mais importantes para sustentar as mudanças é um sistema de gestão visual que exiba métricas e ações corretivas diárias. A Administração deve criar um ambiente no qual os operadores assumam a responsabilidade por manter essas métricas, analisando os dados e reagindo a eles em tempo real. Estabelecer expectativas claras e dar aos funcionários autonomia para corrigir anomalias é a maneira mais econômica de fabricar alimentos seguros. A atuação das equipes kaizen pode, com o tempo, ser o ‘tempero secreto’! |
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