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Controle Orçamentário, Instrumento de Gerência ou de Controle? Sinceros cumprimentos a vocês leitores. A interação no enfrentamento dos problemas corporativos do dia-a-dia nos redundou ao longo de anos uma observância típica que todas as pessoas são líderes. O que as diferenciam é a iniciativa espontânea de, pelo menos, motivar e tentar a solução. Uns têm esta característica inata, outros a têm, mas precisam que para isso sejam instados por qualquer circunstância. Mas por que do controle orçamentário? Forma de gerenciar ou de obter os resultados projetados? Qual é a similaridade entre um cozinheiro, um químico, um relações públicas, um médico, um torneiro mecânico, um contabilista ou qualquer outra qualidade profissional exercida por pessoa homem ou mulher, numa corporação ou numa pequena empresa? Todos têm a mesma finalidade: atender às necessidades para as quais ali estão para solucioná-las. Todos, dentro de seu, mister trabalham com objetivo determinado, apesar de que uns não sejam, na lógica, hábeis como os outros o são naquilo que exercem. Como coordenar esta força de realização a não ser por objetivos determinados que sejam comuns a todos na meta a ser alcançada pela interação de sua experiência e conhecimento individual. Todas as funções são peças básicas da engrenagem geral, têm que funcionar harmoniosamente e num ritmo constante para que as outras partes não sejam impactadas, afetando o fim que é a meta definida. Como motivar e manter a inércia desta energia que tem que ser uníssona, a não ser pela congruência das finalidades de cada uma destas funções na convergência para a meta comum. Se perguntarmos a qualquer destes profissionais qual é o objetivo da empresa, muito provavelmente tenderão para justificar, não deliberadamente, sua finalidade-função. Então quem poderá desdobrar qual é o objetivo da entidade? Normalmente a resposta está com o dirigente máximo, seja pessoa ou conselho. No objetivo definido, todas as finalidades-funções se congregarão, colocando-se não como ápice, mas como base para ele ser alcançado. Depreende-se que o gerenciamento das funções esta mais voltado, na existência de um orçamento de lucros implantado, em projetar, comparar e confrontar resultados. A medição é constante procurando um aperfeiçoamento no todo. Um dos aspectos cruciais para o entendimento e aceitação deste controle pelo grupo congruente reside que o mesmo objetiva medir o desempenho dos resultados gerados, enquadrá-los. Dizer que não é um instrumento de aferição seria negar sua finalidade. Contudo o que tem que se diferenciar e que a exceção que demonstra, preocupa em analisar-se causas e efeitos dos resultados obtidos, sejam positivos ou negativos, e não restringir e inibir a espontaneidade e motivação. Todos nós, de alguma forma, nos auto-aferimos quando examinamos as nossas expectativas e os resultados obtidos. Procuramos o porquê da não realização de determinada perspectiva. É este sentido que o controle orçamentário tem como objetivo principal, mostrar através das diferenças entre as metas projetadas-estabelecidas e os resultados conseguidos; os seus efeitos. Na teoria da administração, sob as impactantes variantes de modelos que se apresentam de tempos em tempos, encontramos no seu denominador comum, os pressupostos de como agir com esta situação e grupo na conseqüência da meta. Mas esta força-motriz constituída de ideamentos, pensares, realizações, vontades, determinações e fundamentalmente resultados, entre outros aspectos, precisam ser resumidos e reportados na confrontação com a meta perseguida através do orçamento definido e aprovado. Esta aferição e análise implicará em decisões a serem assumidas quanto às correções que se fizerem necessário, se necessário forem. Este sistema de informações geridas, normalmente denomina-se de relatórios gerenciais. Contudo para que seja prático e objetivo, torna-se necessário que a entidade no todo o julgue importante. Não adianta ter se investido em um excelente sistema de relatórios gerenciais, se não houver efetivo interesse do corpo decisório em qualquer nível, seja coercitivo ou espontâneo, em aplicá-lo e usá-lo. Aí não importa a dimensão e a abrangência do negócio, grande, médio ou pequeno, mas sua finalidade de existência como instrumento de gerência nos dados fornecidos. Se isso não ocorrer, se tornará em mais alguns relatórios mensais postos de lado sem analisar e avaliar as tendências que os mesmos reportam em suas informações. Neste ínterim o mais importante não é o seu volume, mas a pronta, simples e objetiva mensagem que transmite. Se associarmos, por exemplo, esta finalidade às três cores do semáforo, a significância de cada uma delas nos dá a exata compreensão da ação-conseqüência de sua luminescência. Um sistema de relatórios gerenciais não prescinde de orçamento para ser aplicável. Muitas empresas adotam este procedimento de usá-los sem, contudo terem implantado um controle orçamentário. O diferencial consiste que reporta meramente nos seus dados os resultados obtidos, sem comparação a alguma meta pré-estabelecida. Quando, porém especifica a comparação entre o objetivo definido e o resultado alcançado, e acusa a diferença, esta exceção norteia causa e efeito, pela sua análise, e daí as diretrizes a serem assumidas. O conjunto, pacote, de relatórios gerenciais é eficiente, quando é simples, legível e entendível, sem modismos, que persiga e alcance o objetivo que é informar sem cansar. Parametrizado de forma constante e sintética. Quem decide precisa de números totais por significância. Os detalhes se requeridos são solicitados. Para isso existe o desdobramento dos relatórios que são justificados gerencialmente. Cada número, percentual ou exceção tem sua relevância própria que são demonstrados numa seqüência lógica por área relatada. Retratam a situação patrimonial, guardando em si a demonstração de análise vertical e horizontal, denunciando as tendências do negócio pelos resultados obtidos. Se a formatação das peças contábeis para divulgação externa tem especificação própria, isto não é aplicável para os relatórios internos gerenciais. Estes são livres de qualquer proposição pré-determinada. A administração do negócio é quem estabelece a sua forma e dados que os comporão. Apesar disso, eles devem resguardar como dissemos acima alguns conceitos básicos para que sejam utilizáveis em diferentes circunstancias: identidade à estrutura gerencial estabelecida internamente; acompanhamento dos objetivos propostos; periodicidade repetitiva (mensais, trimensais etc) e objetividade e facilidade de leitura dos dados. Só o que é necessário. Outro aspecto importante no sistema de controle gerencial é saber quem deve receber que relatório. Um dos desperdícios mais freqüentes é remeter um relatório completo, para determinado segmento funcional. O seu interesse é restrito a determinada situação, desempenho. Contudo recebe todos os relatórios, que muito provavelmente não os entenderá e a tendência é não ler nem a parte que lhe interessa. O procedimento mais adequado a esta situação, é relacionar a série de todos os relatórios e especificar ao lado que o receberá. Não se trata de uma restrição aos dados, mas uma objetividade na analise da exceção. Controle do grupo funcional? Claro que sim, mas vejamos isso pelo aspecto empresarial, pelo investidor. Dividendos provêm de bons resultados, de empresas bem estruturadas e lucrativas, que são geridas por pessoas hábeis em motivar e conseguir resultados. Portanto a técnica do orçamento é condicionante para estabelecer proposições de objetivos que devem ser acompanhados, revistos e principalmente analisar-se as diferenças resultantes. Em muitas vezes os resultados são adequados a realidade do momento, entretanto as premissas adotadas é que estão equivocadas. A eficácia com que um empreendimento é administrado implicará seu sucesso ou fracasso. Leitor você investiria em ações de empresas que não fossem lucrativas e expusessem seus planos futuros? Nos próximos artigos enfocaremos outros assuntos. |
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