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Aspectos Táticos da Gestão do Conhecimento O valor do conhecimento tem sido, cada dia mais, objeto de preocupação de todos os profissionais envolvidos no ambiente empresarial, especialmente dos gestores. Entender como a informação de valor estratégico surge, flui, se dissemina pelo contexto organizacional, e, não menos importante, pode ser armazenada e protegida, é fundamental para o bom aproveitamento deste recurso. Nenhum profissional, cioso de suas responsabilidades na condução de negócios, pode manter-se desinformado sobre essa (não tão) nova realidade. Se quiser efetivamente contribuir para o sucesso da empresa a que assiste, importa que tenha ciência de como o conhecimento pode surgir, ser democratizado e guardado. O presente documento visa abordar o gerenciamento do conhecimento empresarial sob o aspecto tático, à luz de autores consagrados na área. O procedimento para se obter eficácia no gerenciamento do conhecimento empresarial pode ser sintetizado em três passos básicos: a geração, o compartilhamento e o registro. I Geração do conhecimento Uma empresa pode "gerar" novos conhecimentos por aquisição pura e simples dos mesmos ou por desenvolvimento. Para ser considerado fruto do processo de gestão do conhecimento, o aprendizado não pode ser obra do acaso, de alguma ação ou ocorrência fortuita. Embora o conhecimento obtido dessa forma também deva ser devidamente aproveitado pela empresa, a geração do conhecimento deve ser consciente e intencional, compreendendo "as atividades e iniciativas que as organizações empreendem para aumentar seu estoque de conhecimento corporativo" (Davenport e Prusak, 1998: 63). Esses autores consideram cinco formas de gerar conhecimento: aquisição, recursos dirigidos, fusão, adaptação e rede do conhecimento. I.1 Aquisição O conhecimento adquirido não precisa ser recém-criado ou original, mas importa que seja novidade e útil para a empresa. Davenport e Prusak (1998) consideram que a maneira mais prática de aquisição é a compra de outra empresa ou a contratação de indivíduos que tenham o conhecimento desejado. Podemos acrescentar a isso a compra do conhecimento propriamente dito, sem a aquisição de outra empresa ou a contratação de pessoas - por exemplo, acordos de transferência de tecnologia. Os autores chamam a atenção para o fato de que, ao comprar outra empresa com essa finalidade, o que se está pretendendo obter é o conhecimento contido na cabeça das pessoas. Isso pode levar a duas armadilhas. A primeira refere-se à dificuldade de identificar quem realmente detém o conhecimento necessário, e que nem sempre são os oficialmente responsáveis por ele. A segunda, é o risco de, após colherem os benefícios financeiros envolvidos, as pessoas abandonarem a nova empresa. Um processo de aquisição mal conduzido pode fragilizar uma empresa forte e por a perder seu conhecimento, comprometendo os objetivos da aquisição. Outra forma de aquisição se dá por meio do aluguel do conhecimento desejado. Aqui, o exemplo mais óbvio é a contratação de serviços de consultoria. Essa atividade sempre envolve alguma forma de transferência de conhecimento, embora a fonte seja temporária. Davenport e Prusak (1998) alertam para a importância de se providenciar, da melhor forma possível, a retenção do conhecimento, que poderá perder-se totalmente com a saída do consultor. Outra forma de aquisição de conhecimento é através dos treinamentos e cursos externos, onde o funcionário busca uma habilidade que ainda não possui, com o propósito de, ao voltar, aplicá-lo em seu trabalho. A maioria das empresas, no entanto, não têm qualquer preocupação em auferir o aproveitamento do funcionário submetido ao treinamento, nem em saber se ele está aplicando o novo conhecimento nas suas atividades, nem, muito menos, em avaliar se o curso/treinamento valeu o custo, correndo o risco de mandar outros funcionários para programas inócuos. I.2 Recursos dirigidos Sob a forma de recursos dirigidos estão as unidades ou grupos formados com finalidade específica. Exemplo padrão são os departamentos de pesquisa e desenvolvimento, cujo objetivo básico é a criação de novos conhecimentos ou novas formas de trabalho. Uma das dificuldades enfrentadas pelas áreas de P&D refere-se à pressão por retorno rápido dos investimentos. Como isso nem sempre ocorre, a empresa pode ser levada a subestimar o valor do componente. Em épocas de crise financeira, o departamento de pesquisas é dos primeiros a sofrerem cortes orçamentários. Outro problema apontado por Davenport e Prusak (1998) é a dificuldade em se transferir os resultados alcançados pela equipe de P&D para as áreas onde o conhecimento será efetivamente utilizado. Como as pesquisas tendem a ser trabalhadas num "laboratório", acaba gerando diferença de linguagem entre esses técnicos e seus clientes, nas áreas operacionais. Também pesa, em prejuízo das atividades de P&D, o fato de que os pesquisadores devem ter alguma liberdade para explorar novas idéias, sem as limitações impostas pela busca do lucro e das datas limites. Apesar de todos esses senões, P& não pode ser desprezado e, nas empresas que sabem explorar adequadamente o recurso, é comprovado seu benefício, na geração de conhecimentos e na promoção de inovações. I.3 Fusão Por fusão entende-se a promoção de contatos entre elementos díspares, com o propósito de introduzir "propositalmente complexidade e até mesmo conflito para criar uma nova sinergia. Ela reúne pessoas com diferentes perspectivas para trabalhar num problema ou projeto, obrigando-as a chegar a uma resposta conjunta" (Davenport e Prusak, 1998: 72). O que ocorre na união de elementos com pensamentos divergentes é chamado por Leonard-Barton (1998) de abrasão criativa e descrito como a combinação proposital de pessoas com habilidades, idéias e valores diferentes pode desaguar em soluções criativas. Nonaka e Takeuchi (1997) são ainda mais enfáticos, afirmando que a reunião de funcionários com experiência e conhecimentos diferentes é condição necessária para a criação do conhecimento. O caos criativo que surge desse encontro rompe com o status quo, sabidamente anti-inovador, rompendo com premissas e formas de trabalho velhas e levando ao surgimento de novas abordagens e soluções. Davenpor e Prusak (1998) propõe cinco princípios para auxiliarem num processo bem sucedido de fusão: Conscientização da importância do conhecimento procurado e disposição para investir na sua geração. Identificar funcionários que realmente tenham contribuição a dar. Enfatizar o potencial criativo do encontro de idéias diferentes, encarando essas diferenças como fator positivo e recusando respostas fáceis para problemas complexos. Deixar claro a necessidade do novo conhecimento, estimulando, recompensando e direcionando os esforços. Mensurar de alguma forma o sucesso obtido, fugindo dos critérios simplistas da contabilidade tradicional. I.4 Adaptação A metáfora da adaptação como formadora do conhecimento vem dos estudos da Biologia, que demonstram que mudanças no meio levam, forçosamente, a mudanças nos organismos que ali vivem - para se adaptarem às novas condições -, sob pena de sucumbirem. "Novos produtos de concorrentes, novas tecnologias e mudanças sociais e econômicas incentivam a geração do conhecimento porque as empresas que não se adaptarem às mudanças nas condições vigentes certamente fracassarão." (Davenport e Prusak, 1998: 76) As empresas, como a maioria das pessoas, dificilmente mudam espontaneamente. A crise acaba sendo uma necessidade, para que a troca de hábitos perniciosos, ou, pelo menos, inúteis, por outros mais saudáveis e produtivos ocorram. No entanto, da mesma forma que as pessoas não conseguem promover mudanças bruscas ou demasiadamente radicais, as organizações também têm uma margem dentro da qual conseguem promover as adaptações necessárias. A amplitude dessa margem, ou a flexibilidade adaptativa, pode ser expandida através de exercícios - "para buscar a contínua inovação, algumas empresas tentam instilar uma sensação de crise antes que ela exista" (Davenport e Prusak, 1998:77). Com isso as verdadeiras crises podem ser evitadas, em muitos casos. Lew Platt, da HP, citado por Davenport e Prusak (1998) chega a conceber, como papel da alta gerência, passar para os empregados uma sensação de crise, levando-os a uma constante movimentação e fuga da acomodação. A capacidade adaptativa das empresas está, no entanto, subordinada a dois fatores importantes: a existência de recursos e capacidades internas que possam promover as mudanças necessárias e a abertura para mudanças. Como recursos necessários, entende-se principalmente funcionários que têm facilidade para adquirir novos conhecimentos e habilidades. Uma das formas de assegurar isso é a contratação de pessoas que já tenham experimentado vários papéis e estimulá-los, uma vez dentro da empresa, a trocarem freqüentemente de função. Devem ser levados e desenvolverem sempre suas próprias habilidades e terem facilidades para buscarem novos conhecimentos e disciplinas relacionados ao trabalho. Aqui se aplica o velho refrão, que apregoa que é melhor prevenir do que remediar - "é importante começar a digerir e criar conhecimento novo antes da instalação de uma crise nos negócios; o auge de uma crise pode ser tarde demais para reagir" (Davenport e Prusak, 1998: 79). I.5 Redes As redes de conhecimento são encontros informais e auto-organizados, que ocorrem dentro das empresas, de pessoas com interesses em comum. São comunidades de possuidores de conhecimento, que se encontram na busca de soluções para problemas semelhantes e que acabam por contribuir com a disseminação de informações e habilidades entre os participantes. Essa prática acaba por gerar novos conhecimentos para a organização, sendo que as redes acabam por conduzir grande volume de pensamento inovador. Cabe às empresas, que querem se beneficiar dos recursos das redes, facilitar sua criação e atuação, seja no fornecimento de instalações e recursos, seja no incentivo aos funcionários para que a elas se integrem. Por instalação e recursos entende-se não apenas o espaço físico para reuniões, mas também o espaço eletrônico - intranet ou outro meio que facilite o relacionamento das pessoas e a divulgação do conhecimento. A relutância em assumir gastos adicionais e o excesso de supervisão pode limitar a atuação das redes e até abortá-las. Depreende-se, daí, a importância da abertura exibida da mentalidade gerencial para que se crie um ambiente propício ao surgimento e desenvolvimento de redes de conhecimento. Davenport e Prusak (1998: 81) deixam claro que, se "o maior ativo de uma empresa é o conhecimento, a empresa que deixar de gerar conhecimento novo muito provavelmente deixará de existir". II Compartilhamento do conhecimento De pouco adianta o conhecimento gerado na empresa, se não houver o compartilhamento. "É vital que o conhecimento seja compartilhado e distribuído dentro de uma organização para que informações ou experiências isoladas possam ser usadas por toda a empresa" (Probst, Raub e Romhardt, 2002). Davenport e Prusak (1998) alertam para o fato de que, de alguma forma, conhecimento sempre é transferido no ambiente de trabalho, mesmo que não gerenciemos o processo. Há uma tendência natural das pessoas procurarem ajuda no colega mais próximo, para solução de problemas. Na verdade, estão demandando por conhecimento. A questão está que nem sempre o conhecimento mais importante está tão próximo fisicamente, e o comodismo das pessoas ou a falta de uma estrutura de divulgação adequada impede uma busca mais apurada. Transferência de conhecimento dessa forma é localizada e fragmentária. Se a empresa é grande e complexa, é quase certo que o conhecimento necessário já exista dentro dela, mas também é quase certo que dificilmente ele estará na sala ao lado, ou mesmo na unidade de trabalho do funcionário que dele necessita. A empresa deve procurar manter alguma forma de controle do conhecimento, como faz com qualquer componente do processo produtivo, sob pena de não prosperar. A mera existência do conhecimento não assegura sua utilização. (Davenport e Prusak, 1998) Apesar de expressões como "gerenciamento do conhecimento" levar ao entendimento de uma certa formalização na transmissão de informações, a espontaneidade é fundamental para que a transmissão ocorra de forma efetiva. O excessivo rigor ou mesmo qualquer tentativa de controle gerencial tende a inibir o processo. Isso deve ser considerado pelos gestores, sob pena de caírem na armadilha de criarem um ambiente castrador com as aparências de liberal e motivador. Os autores oferecem algumas estratégias para a socialização do saber, enfatizando que "a transferência espontânea e não estruturada do conhecimento é vital para o sucesso de uma empresa" (Davenport e Prusak, 1998: 108). Essas estratégias podem ser: contratações das pessoas certas, rodízio de funções, estímulo à conversa livre, feiras e fóruns do conhecimento e leituras no ambiente de trabalho. II.1 Contratar as pessoas certas O meio mais simples e direto de divulgação do conhecimento é "contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si" (Davenport e Prusak, 1998:107). Infelizmente, na maioria das vezes a segunda parte deste conselho fica comprometida, se não irremediavelmente perdido, com o hábito muito mais comum de sobrecarregar os funcionários novos de atividades, não lhes deixando qualquer tempo livre para pensar e conversar. Pouco adianta um processo seletivo de alto nível se os novos recursos forem submetidos a condições medíocres de trabalho. A preocupação com pontualidade e com as tarefas a serem desenvolvidas pode levar a uma imposição de disciplina que nada tem de estimulante para o intercâmbio de conhecimentos. Indivíduos de alto potencial tendem a não permanecer nesse tipo de trabalho e, mesmo que permaneçam por algum tempo, sua produção estará muito aquém do que realmente pode oferecer. "Na empresa regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar" (Davenport e Prusak, 1998:110). II.2 O rodízio de funções Uma das melhores formas de se difundir o conhecimento tácito, que, como se sabe, é especialmente difícil de ser socializado, é a transferência de pessoas para áreas onde possam fazer uso do que aprenderam. A técnica do rodízio é particularmente benéfica nessas situações. Ao mudar para uma nova atividade, o funcionário leva consigo tudo o que aprendeu na função anterior, e uma tendência natural a empregar as práticas que considerar mais adequadas ao novo desafio. Se há um encadeamento entre as duas atividades, isso pode ser observado ainda mais facilmente. Ao assumir a nova função, estará mais apto a compreender melhor a forma como o trabalho do novo departamento impactará o outro e, tendo a abertura necessária, vai procurar melhorar as práticas do setor, visando uma contribuição mais efetiva. Nesse processo reside a difusão do conhecimento. O conceito de cliente interno, em que os diversos departamentos se enxergam como fornecedores e simultaneamente clientes uns dos outros, cria um clima de colaboração e intercâmbio maior de informações. Fazendo rodízio entre os funcionários, o conhecimento tende a se socializar com maior facilidade, na medida em que cada componente saberá o que esperar do seu fornecedor. Poderá orientá-lo adequadamente para entregar o melhor produto/serviço Da mesma forma, se esforçará por ser melhor fornecedor, pois conhece as reais necessidades do seu cliente. II.3 O estímulo às conversas livres Outra forma de transmissão de conhecimento é a conversa livre e, mais uma vez, espontânea entre os funcionários. Davenport e Prusak (1998) falam das conversas de bebedouro, tantas vezes erroneamente interpretadas como perda de tempo, mas que são, na realidade, um excelente recurso para busca e compartilhamento de conhecimento. Na verdade, espaços democráticos de conversação são mais adequados para a criatividade do que o isolamento do funcionário em suas mesas. Assim, conversar, segundo entendem os autores e outros estudiosos do assunto, é a forma como "os trabalhadores do conhecimento descobrem aquilo que sabem, compartilham esse conhecimento com seus colegas e, nesse processo, criam conhecimento novo para a organização" (Alan Webber , citado por Davenport e Prusak, 1998: 110). Um perigo para o benefício das conversas de bebedouro é o chamado trabalho virtual. Trabalhando em suas residências, via internet, e comparecendo pouco à empresa, os trabalhadores pouco se relacionam pessoalmente, perdendo a oportunidade da troca informal e amistosa de aprendizados e experiências. Empresas que se voltam para essa forma de atuação precisam encontrar meios que propiciem o encontro dos funcionários. Uma variante das conversas de bebedouro, e que tem sido empregado por várias empresas, especialmente as japonesas, segundo Davenport e Prusak (1998), é a criação de salas de bate-papo, com o objetivo exclusivo de oferecer um espaço livre o intercâmbio criativo de idéias. Organizações que usam esse recurso estimulam a visita periódica de seus funcionários a essas salas, onde um ambiente agradável os espera. Evitam-se nesses ambientes reuniões e conversas organizadas. "A expectativa é de que os pesquisadores conversem sobre seu atual trabalho com a pessoa que estiver na sala e que essas conversas mais ou menos aleatórias criem valor para a empresa" (Davenpor e Prusak, 1998: 112). Essa movimentação livre das informações, tal como no movimento browniano de partículas, como lembrado pelos autores, leva a encontros e descobertas não previstos e idéias novas. Isso dificilmente ocorreria numa atividade estruturada. Na mesma linha estão os encontros fora do horário e ambiente de trabalho. Esses encontros ajudam a criar uma relação de confiança entre as pessoas e muitas vezes permitem a crítica a alguma forma de trabalhar que, se bem aproveitado pelo criticado, pode redundar em melhoria de processos. II.4 Feiras e fóruns do conhecimento Mais uma forma de divulgação do conhecimento é a realização de feiras e fóruns do conhecimento. Embora sejam formas mais estruturadas para troca de conhecimento, os organizadores devem estar atentos para que prevaleça a liberdade, o tempo para o relacionamento entre os participantes, bem como a espontaneidade. Cabe um alerta para uma falha muito comum nesse tipo de atividade. Carga de trabalho excessiva e horários apertados põem a perder o benefício maior desses programas, que é a possibilidade de promover os encontros informais e o estreitamento de relações, antes distanciados e intermediados por telefone ou e-mails. A rigor, informações podem ser obtidas por leituras ou cursos estruturados, sem a necessidade de comparecimento a fóruns cansativos e aborrecidos. O grande benefício desses encontros reside exatamente nas conversas informais, onde o conhecimento, e não apenas a informação, é transmitido, seja pela troca de idéias ou o esclarecimento de dúvidas. II.5 Leituras no ambiente de trabalho Outra forma de divulgação de conhecimento, que refutamos de grande valor mas que é sistematicamente desprezada, quando não combatida, pelos gerentes, é a leitura no ambiente de trabalho. Especialmente de obras relacionadas com a atividade do funcionário, mas não só - um indivíduo que evolui pessoalmente, via instrução, torna-se por conseqüência, um melhor profissional. Paradoxalmente, um funcionário que é pego lendo um livro - mesmo técnico e inerente à sua função, pode ser tomado como pouco atento para com suas obrigações, enquanto aquele que cria muito movimento e nada agrega é visto como diligente e trabalhador. A leitura no trabalho pode ser consideravelmente enriquecida se provocar um debate entre colegas sobre o tema, onde cada um expõe o que entendeu e sua opinião. Frances Hesselbein, colabora de Peter Drucker, na Drucker Foundation, e uma das responsáveis pelo Leader do Leader Institute (http://leadertoleader.org), apresenta um roteiro para a boa leitura no trabalho, que pode alavancar conhecimento e estimular a interação entre as pessoas. Ela se refere, particularmente, a artigos disponíveis no site de sua organização, mas as sugestões podem ser generalizadas para outros escritos: Envolva seus colegas numa discussão sobre um dos artigos. Estimule os elementos dispersos geograficamente a ler os artigos online e a responder a questões formuladas. Prepare uma breve apresentação de um artigo, examinando prós e contras e porque ele pode ou não ser aplicado na sua organização. Abra sua próxima reunião com a equipe com uma discussão sobre um artigo. Direcione os membros para a leitura do artigo no site, oriente-os a virem preparados para a discussão e a apoiarem ou refutarem o que os autores escreveram. Os autores apresentam um quadro geral. Foque sua atenção ao seu trabalho imediato, pensando em como aplicar nele as idéias apresentadas. Como você traduziria o que o autor diz para sua organização? O que seu superior diria, numa conversa com o autor? Veja-se como o presidente de sua companhia e imagine uma conversa com o autor. O que você diria? O que perguntaria? Escolha o artigo que mais chamou sua atenção e pergunte a alguém que reporta para você uma ou duas coisas sobre o mesmo. Infelizmente as empresas não levam a leitura na devida conta. Como alertam Davenport e Prusak (1998: 113), "a empresa que alega valorizar o conhecimento mas desestimula a leitura e a conversa durante o expediente, envia mensagens confusas. A mensagem mais convincente é a de que o conhecimento não é valorizado". II.6 Fatores que auxiliam na divulgação do conhecimento Mesmo valorizando e defendendo o intercâmbio de conhecimento face-a-face, Davenport e Prusak (1998) entendem que nem sempre conversar assegura a solução de qualquer problema, devendo ser considerado meios mais formais para o compartilhamento esperado. Deve-se considerar o tipo de conhecimento, a obrigação de funcionários mais antigos ensinarem os mais novos e a cultura organizacional. Um fator que pesa muito na hora de se determinar a tática a ser empregada na divulgação do conhecimento, é a identificação do tipo de conhecimento que se busca. Ao passo que o conhecimento explícito permite sua divulgação via normas escritas, regras, manuais de políticas, o conhecimento tácito exige intenso contato pessoal. Conhecimento pode ser transferido também através de programas formais de orientação e a inclusão, nas descrições de cargos, da obrigatoriedade de empregados seniores transmitir o que sabem para os mais novos. O que no início pode parecer uma aborrecida imposição, acabará criando o hábito saudável de disseminação e compartilhamento do saber adquirido. Embora a tecnologia possa ser de grande ajuda, no registro e transmissão do conhecimento, é fundamental levar em conta a cultura organizacional. "Os valores, normas e comportamentos que constituem a cultura da empresa são as principais determinantes do grau de sucesso da transferência do conhecimento importante" (Davenport e Prusak, 1998: 117). Desprezar essa cultura ou tentar estabelecer atividades que a confrontem é garantia de fracasso e frustração no intercâmbio do conhecimento. Por outro lado, procurar as práticas mais usadas e valorizadas no meio pode ser de grande valia para a criação de programas que visem divulgar experiências. II.7 Os inibidores do conhecimento Davenport e Prusak (1998) chamam a atenção para fatores culturais que inibem a transferência do conhecimento. Esses atritos "retardam ou impedem a transferência e tendem a erodir parte do conhecimento à medida que ele tenta se movimentar pela organização" (Davenport e Prusak, 1998: 117). Apresentam os atritos mais comuns e formas de superá-los, conforme quadro 1. Quadro l: Atritos mais comuns e possíveis soluções Fonte: Davenport e Prusak. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998: 117 |
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