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Autor:	Sebastião Guimarães
Qualificação:	Professor de curso de pós-graduação da Universidade São Judas e Consultor da T&G Treinamento.
E-mail:	[email protected]
Data:	17/01/2007

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Diretrizes para definição das necessidades de treinamento

A Definição das Necessidades de Treinamento (DNT), de acordo com a Norma ISO 10015, tem como objetivo “... assegurar que o treinamento requerido seja orientado para satisfazer as necessidades da organização”.

A DNT é um processo complexo, mas que pode ser facilmente implementado com o auxílio de bons softwares, já disponíveis no mercado.

Veja, a seguir, descrição sucinta das seis etapas da DNT:

1ª Etapa – Definição das necessidades da organização

O treinamento deve ser orientado para atingir resultados estratégicos: aumentar o lucro, aumentar a satisfação dos clientes, aumentar a produção, aumentar as vendas, reduzir custos, reduzir acidentes, reduzir a rotatividade de pessoal, melhorar a qualidade e implementar outras melhorias para assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento da organização.

Para a definição das necessidades da organização é recomendável considerar, entre outros insumos, a política da organização, sua visão, missão e valores.

Nesta etapa, deve-se fazer um diagnóstico pra definir as necessidades de treinamento em termos de competências.

Inicialmente deve-se considerar as competências essenciais.

Competências essenciais ou “Core Competence” são aquelas que estão relacionadas com o que, de melhor, a empresa faz ou deveria fazer.

O americano Hamel e o indiano Prahalad (1997, p.231) deixam bem claro os aspectos práticos do processo de definição das competências essenciais, ao afirmarem o seguinte:

Em termos práticos, se, durante o processo de definição das competências específicas de uma empresa ou unidade de negócios de médio porte, uma equipe de gerentes identifica quarenta, cinqüenta ou mais “competências”, provavelmente está descrevendo habilidades e tecnologias, e não as competências essenciais. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competências, provavelmente está usando um nível de agregação demasiadamente amplo para gerar insights significativos. Normalmente o nível de agregação mais útil resulta em cinco a quinze competências essenciais.

2ª Etapa – Definição e análise dos requisitos de competência

A Norma ISO 10015, em 4.2.3, dá a seguinte diretriz:

A definição das demandas futuras da organização, relacionadas às suas metas estratégicas e objetivos da qualidade, incluindo a competência requerida de seu pessoal, podem se originar de fontes internas e externas de natureza distintas, tais como:

natureza dos produtos fornecidos pela organização;
registros dos processos de treinamento passados e presentes;
avaliação por parte da organização da competência do seu pessoal na realização de tarefas específicas;
rotatividade de pessoal ou flutuações sazonais de pessoal temporário;
certificação interna e externa necessária para a realização de tarefas específicas;
solicitações dos empregados que identifiquem oportunidades de desenvolvimento pessoal que contribuam para os objetivos da organização;
resultado de análise dos processos e ações corretivas decorrentes de reclamações de clientes ou registros de não-conformidades;
legislação, regulamentos, normas e diretrizes que afetam a organização, suas atividades e recursos; e
pesquisa de mercado que identifique novos requisitos de clientes.

3ª Etapa – Análise crítica das competências

A análise crítica deve ser feita com base nos requisitos das tarefas e no desempenho profissional daqueles que desenvolvem essas tarefas.

Um problema relacionado por Mellander (2005 p.235) é que “o treinamento freqüentemente tende a ser mais ‘orientado aos sintomas’ do que ‘orientado às causas’ (os grifos são do autor). É necessário proceder a uma análise criativa das relações de causa e efeito para [...] evitar ensinar coisas erradas, da forma errada.”

De acordo com 4.2.4 da Norma ISO 10015, os métodos usados para essa análise crítica devem incluir o seguinte:

entrevista/questionários dirigidos a empregados, supervisores e gerentes

A entrevista permite o levantamento de informações e dados bem próximos da realidade. Possibilita, também, a obtenção de informações mais complexas sem exigir que o respondente tenha que escrever.

O entrevistador, sabendo ouvir, observar, perguntar e interpretar consegue analisar, com grande precisão, as falhas e os resultados de um profissional e de seu processo.

Um formulário apropriado deve ser elaborado para registrar os dados coletados durante a entrevista.

Schaan (2001, p.40), descreve os dois tipos de entrevista de acordo com os procedimentos do entrevistador, no que se refere à forma de conduzi-la:

Diretiva é a entrevista dirigida pelo entrevistador, baseada num roteiro ou questionário, visando obter dados objetivos, relacionados a fatos ou temas específicos.

Não-diretiva é a entrevista que não obedece a um roteiro rígido. Ao entrevistador cabe apenas orientar discretamente o rumo da conversa, lançando temas ou perguntas amplas como estímulo. É recomendada na sondagem de aspectos subjetivos do comportamento, tais como opiniões, atitudes, sentimentos.

O uso de questionários, é um procedimento rápido e de fácil tabulação. As perguntas devem ser curtas e objetivas.

observações

É o procedimento que garante maior confiabilidade às informações obtidas. A observação, como método de análise crítica, somente deve ser utilizada por observador bastante familiarizado com os procedimentos a serem analisados.

discussões em grupo

É um procedimento que vem sendo bastante utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo.

pareceres de especialistas no assunto

São sempre valiosos, desde que o especialista esteja, realmente, a par de todo o processo de DNT.

Para obter maior eficiência e eficácia, nesta etapa, convém mesclar o emprego dos métodos anteriormente mencionados.

4ª Etapa – Definição das lacunas de competência

Nesta etapa, de acordo com 4.2.5 da Norma ISO 10015, deve-se definir os “gap’s” – “as lacunas de competências.” Para definir as lacunas, convém comparar as competências existente com as requeridas.

Um recurso bastante eficaz para definir os “Gap’s” é a graduação das competências, para identificar o desempenho atual e o esperado.

Veja, a seguir, um modelo de graduação citado por Trevisan (2001, p.202 e 203). O modelo refere-se ao “Sistema de competências” desenvolvido pelo governo britânico.

Nível 1 - o trabalhador possui competência para desenvolver algumas atividades de rotina dentro do conjunto de atividades englobadas por aquela função;

Nível 2 - o trabalhador possui competência e conhecimento para exercer com “relativa autonomia” as atividades daquela função em uma variedade de contextos, e sua formação lhe permite trabalhar em grupo;

Nível 3 - o trabalhador possui competência para exercer um amplo conjunto de atividades referentes àquela função, mesmo as mais complexas e não-rotineiras, e sua formação lhe permite exercer com autonomia funções desprovidas de maior complexidade;

Nível 4 - o trabalhador possui competência para exercer todo tipo de atividade relativa àquela função, em diferentes contextos, e um “substancial grau de responsabilidade e autonomia” para exercer posto que envolva alocação de recursos;

Nível 5 - o trabalhador possui competência prevista no Nível 4 e formação para analisar e estabelecer “diagnóstico de situação”, bem como exercer funções de planejamento e avaliação de desempenho.

5ª Etapa – Identificação de soluções para eliminar as lacunas de competência

Em 4.2.6 a Norma ISO 10015 dá a seguinte diretriz:

As soluções propostas para eliminar as lacunas de competência podem ser os treinamentos ou outras ações da organização, tais como: a reformulação dos processos, recrutamento de pessoal treinado, terceirização, melhoria de outros recursos, redução da rotatividade e modificação dos procedimentos de trabalho.

É bom deixar bem claro que existem muitas outras soluções para eliminar as lacunas de competência. O treinamento é apenas uma delas. Desenvolver programas de treinamento, muitas vezes é a pior alternativa. Na área de RH da GE para alertar seus profissionais, há uma grande faixa com o texto: NÃO TREINAR, SE POSSÍVEL.

6ª Etapa – Definição da especificação das necessidades de treinamento

A Norma ISO 10015, em 4.2.7 dá a seguinte diretriz:

Os insumos para a especificação das necessidades de treinamento devem ser extraídos do documento que contém a lista dos requisitos de competência, encontrados em 4.2.3, dos resultados de treinamentos anteriores, das lacunas atuais de competência e das solicitações de ações corretivas.

Recomenda-se que a especificação das necessidades de treinamento inclua os objetivos e resultados esperados do treinamento.

Portanto, o grande segredo da DNT está em especificar com precisão e clareza o objetivo e o resultado esperados do treinamento.






Referências bibliográficas
HAMEL,Gary; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo Futuro. 21. Ed. Campus. Rio de Janeiro, 1997
MELLANDER, Klas. O poder da aprendizagem. São Paulo: Editora Cultrix, 2005.
NBR ISO 10015. Gestão da qualidade. Diretrizes para treinamento. ABNT. Rio de Janeiro. Abril de 2001
SCHAAN, Maria Helena. Avaliação sistemática de treinamento: guia prático – LTr, 2001
TREVISAN, Leonardo - Educação e Trabalho – Editora Senac - São Paulo, 2001

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