.

Autor:	José O. Portugal Danti
Qualificação:	Consultor e Presidente da Raciocínio e Ação, companhia voltada para o crescimento/recuperação de empresas e pesquisas
E-Mail	[email protected]
Data:	19/05/04

As opiniões expressas em matérias assinadas não refletem, necessariamente, a posição do Empresário Online. Proibida a reprodução sem a autorização expressa do autor.

Nossas Organizações estão preparadas para um mapeamento das competências?


Nas últimas décadas vários desafios se sucederam ao buscarmos aumento de qualiprodutividade nas organizações. Lembro-me que no início dos anos 90 pesquisamos e registramos a complexa metodologia denominada "Endoexo", em que correlacionávamos o aumento da qualidade e da produção através da satisfação e adequação aos cargos/funções do corpo funcional de uma Empresa. Muitos desvios da comunicação interna eram responsáveis pelo desestímulo de funcionários acompanhado de perda de foco e de baixa produtividade.

Hoje as organizações mais conscientes sabem que um bom quadro funcional faz a diferença. Produtos e serviços serão entregues pelos funcionários de maneira mais eficiente quando os funcionários se sentem à vontade em suas funções e valorizados pelas suas conquistas.

Ainda há, infelizmente, alguns altos executivos que acreditam que o melhor estímulo a oferecer ao funcionário é o seu emprego. O que eles não percebem é que só estão motivando seus funcionários a cumprirem regras, às vezes de maneira defensiva, sem muito valorizar sua capacidade de contribuição para melhorar produtos e processos.

Os executivos de comando devem contribuir efetivamente para a mplantação de programas e processos e ajudar a equipe a buscar efetivamente o melhor resultado para cada trabalho ou projeto que estiver envolvido.

Muitas organizações estão optando em contratar equipes de Gestão de Projetos. Nada contra, desde que a equipe interaja com o quadro de funcionários na busca dos resultados almejados, o que pressupõe parcerias externas e, sobretudo, internas. Nunca o desafio das organizações dependeu tanto de uma boa gestão de Recursos Humanos. Além de ser básica para conseguir vencer desafios esta gestão é estratégica.

Sendo assim a pergunta que temos que fazer é: quantas pessoas na organização têm de fato o perfil necessário para desenvolver suas competências, de maneira a efetivamente contribuir para atingir metas e resultados.Quantos estão efetivamente deslocados? Quantos precisariam ser
redirecionados para outras funções? Sinto e percebo jovens executivos outrora brilhantes desmotivados em novas funções. Como corrigir isto? Há pouco tempo tive uma surpresa agradável ao tomar conhecimento de um programa de mapeamento de competências conduzido por ex-alunos da Escola Politécnica de São Paulo. O trabalho foi antecedido por uma pesquisa
junto a empresários que avaliavam os pontos fortes e os não tão fortes dos engenheiros da Poli. Não só comprovaram o que os empresários verbalizaram como também passaram a contribuir para uma revisão das Disciplinas que poderiam as deficiências dos futuros engenheiros.

E as empresas, o que elas tem feito no sentido de aprimorarem seus recrutamentos via mapeamento de competências? Noto que os executivos financeiros estão muito mais sensíveis a eventuais inadequações de competência de um funcionário. É que estes executivos financeiros tendem a calcular qual o custo deste funcionário e qual a análise de perdas que fará caso este funcionário não cumpra com os seus objetivos e metas. Será que este executivo não pode ser um bom aliado na implantação de um sistema de avaliação das competências, ou ainda num sistema de "competence check"?

Como sabemos o "competence check" pressupõe um levantamento dos principais projetos de uma companhia para depois cruzá-lo com o perfil das habilidades dos funcionários envolvidos nos projetos. Caso as equipes funcionais não correspondam às necessidades da empresa é necessário se traçar os perfis desejados para cada membro da equipe, bem como fazer sugestões de mudanças e obter o endosso do líder de projeto.

O mapeamento das habilidades dos recursos humanos tem que ser periodicamente revisto, uma vez que os projetos mudam. Diretores têm que ser avaliados para saberem se estão alinhados com os macros projetos da companhia e funcionários têm que ser objetivamente avaliados recebendo um desafio pessoal de aprimorar aspectos pessoais que prejudicam os seus
desempenhos ao atuarem nos projetos que estão envolvidos. É legitimo se pressupor que o competence check seja atrelado ao plano de desenvolvimento pessoal. Empresas saudáveis pressupõem funcionários integrados, compromissados com resultados e, sobretudo, motivados por valores e realizações; não necessariamente por cargos.

Alguns exemplos servem para ilustrar e para desafiar nossa capacidade de gerir recursos humanos:

M era um jovem executivo, ambicioso, com muita facilidade de se relacionar com clientes internos e externos. Recebeu uma ótima avaliação, mas não a promoção para gerente que tanto ambicionava. Decepcionado conclui que não teria nenhuma oportunidade de crescimento na companhia em que trabalhava, muda de emprego e carrega consigo a frustração de que foi vitimado por alguma discriminação subjetiva de seus empregadores.

M era um profissional que muito poderia contribuir para aquela área da empresa, ou mesmo para áreas afins. Seu desligamento trouxe uma sensação de perda de um personagem carismático e compromissado com resultados. Este fato contaminou a cultura da empresa, que passou a questionar os critérios para reconhecimento e promoção. Mais tarde soube-se que foi preterido por outro funcionário graças à insistência da área de Recursos Humanos. Quais são as disfunções que podemos notar neste estudo de caso?

Além da falta de transparência no processo, salta à vista o descasamento entre avaliação de desempenho e plano de desenvolvimento individual. Pode-se também dizer que a área de Recursos Humanos e a área de M. estavam falando idiomas completamente diferentes.

S. era um engenheiro com grande capacidade de abstração, culto, poliglota e um tanto disperso. Volta e meia direcionavam-no para a área de vendas técnicas de máquinas e equipamentos importados: tinha trato social, comunicava-se bem em outros idiomas com potenciais clientes e com fornecedores. Era organizado, honesto e determinado; porém seus resultados em vendas eram desprezíveis. Até que depois de muito tentar decidiu não mais se candidatar como vendedor técnico, a despeito de avaliações muito positivas quanto ao seu caráter e profissionalismo. Foi ser tradutor, frustrado e com mágoa, abrindo inclusive um processo contra seu último empregador, que o demitiu.

Quais são as disfunções? O erro maior que percebo é uma avaliação de "bom caráter" sem focar o não alcance de resultados. O funcionário sentiu-se não reconhecido por todos os serviços de relações públicas que prestou ao seu antigo empregador ao visitar clientes e fornecedores com o objetivo de melhorar a comunicação entre as partes. Entretanto faltou dizer a S.que não obstante seus esforços estes não foram suficientes para gerarem pedidos. T. era uma ótima executiva que atingia todos os resultados a ela propostos. Porém seu estilo era considerado autoritário e pouco respeitoso com seus colegas.T.atrelou sua carreira com a de seu chefe, acompanhando-o em todas as empresas que trabalhou - até o dia que seu chefe desistiu da carreira executiva. T.está com nível de empregabilidade baixo apesar de seu ótimo currículo de realizações.

No mercado é vista como desagregadora, desligada dos objetivos e das limitações de recursos de áreas suportes. As disfunções? Baixo envolvimento de Recursos Humanos na formação desta executiva, ausência de treinamentos de como trabalhar com equipes. Sua agressividade natural poderia ser mais bem direcionada para aspectos de competitividade fora da
empresa e não se voltar só contra colegas.

Podemos ficar listando exemplos de disfunções do cotidiano, porém o mais efetivo seria perguntarmos o que poderemos fazer para evitar que estas distorções emperrem nosso trabalho e o objetivo maior de conseguirmos a adesão sobre metas e valores das companhias para as quais trabalhamos. Mapeamento de competências e competence check poderão ser bons instrumentos para melhorarmos a qualidade dos recursos humanos e, conseqüentemente, a saúde de nossas empresas.

.