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Herdeiro Revoluciona Empresa Familiar
A frase "aqui somos todos uma família" é dita com orgulho nas empresas brasileiras, mas isso implica, muitas vezes, não só a segurança do trabalho garantido, as relações cordiais e paternalistas, mas, especialmente, vícios administrativos difíceis de erradicar. Quando Ricardo Frank Semler herdou a empresa do pai, a Semco - www.semco.com.br, da qual era o principal acionista, encontrou mais problemas do que qualidades nesse tipo de relacionamento interno, em que, praticamente um terço de um quadro de um pouco mais de cem funcionários era formado por familiares ou ligados à família.
Como as mudanças que procurou introduzir na Semco foram boicotadas praticamente por dois anos, ele resolveu tomar uma medida drástica e demitir todos os que eram da família. Ao profissionalizar a empresa, introduziu novos hábitos que mudaram completamente o perfil desse empreendimento fundado há 38 anos e que começou como uma indústria de base na área de óleos vegetais.
Semler eliminou a revista dos funcionários na saída do expediente, numerosos cargos, o cartão de ponto e introduziu a consulta aos funcionários sobre a performance dos gerentes, a cor dos uniformes e das seções, entre outras práticas que transformaram a empresa - e também a Hobart, adquirida em 1980 e que fabrica balanças - em exemplo bem-sucedido de modernização.
No depoimento a seguir, ele relata essa experiência, que contraria preconceitos arraigados no meio empresarial.
CADEADOS NOS TELEFONES
"A Semco foi fundada por vários sócios, entre os quais meu pai, engenheiro que tinha uma patente na área de óleos vegetais. Em meados dos anos 60, o governo iniciou o programa naval brasileiro, mas, na época, não havia fabricantes suficientes de equipamentos e, por isso, a empresa deixou os óleos de lado e começou a fabricar bombas para navios. O faturamento girava em torno de US$ 4 milhões por ano e ficou assim por muito tempo.
Meu pai, já na faixa dos 70 anos, queria um herdeiro homem e, na cabeça dele, meu destino era a sucessão. Havia uma diferença de idade de 50 anos entre ele e mim e, portanto, uma necessidade física para eu entrar no negócio. Comecei muito cedo, com 19 anos. A sucessão começou em 1979 e durou uns três anos, sendo que, durante um ano e meio, foi de forma intensiva. Depois de muitos contratempos, decidi que a transição de uma empresa familiar para a profissionalização deveria ser feita de uma só vez. Demitimos todos os que eram da família, numa sexta-feira, em maio de 1981.
Havia enorme diferença entre o que meu pai fazia e o que eu achava que deveria ser feito. Ele era muito moderado nos gastos, tinha cadeado nos telefones, preocupações típicas de um fundador. E fiquei chocado com a revista feita nos funcionários no fim do expediente, sinal da falta de confiança entre empresa e empregados."
ELIMINANDO SÍMBOLOS DO PODER
"Com alguns executivos novos, comecei a mostrar que era possível gerir uma empresa por outros padrões, diferentes dos que estavam no mercado. Foi curioso correr atrás do cliente, devido a uma duplicata, ao mesmo tempo que queríamos realizar um programa generoso com os funcionários. Minha preocupação era não fazer um programa paternalista, em que o patrão desembolsa dinheiro quando o empregado está doente, mas demite por justa causa quando é desobedecido. Não queria nada disso.
Abolimos o organograma oficial da empresa, por ser desnecessário, e acabamos com todos os símbolos de poder. O maior obstáculo à mudança numa empresa é a faixa gerencial. Em cada degrau que subia, o sujeito adquiria uma série de novos símbolos que lhe dava sensação de poder. O estacionamento, por exemplo, começou a ser de quem chegasse primeiro. Tiramos as plaquinhas com o nome dos gerentes e questionamos a necessidade de cartão e sala diferenciados, secretária exclusiva.
Além disso, criamos um formulário denominado Avaliação por Subordinados. Há 55 perguntas, de múltipla escolha, todo mundo recebe, é anônimo e faz-se a avaliação do gerente. Ele é cargo de confiança, mas deve ser ratificado pela base. Mas nunca tomamos uma decisão com base apenas nesse questionário, que é só mais um item dentro de um programa muito mais amplo."
INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS -
"Nosso objetivo, desde o início, era culminar com a participação nos lucros, mas começamos com coisas mais simples, para provar que a estrutura empresarial conhecida poderia ser modificada. A Hobart, por exemplo, passou de US$ 1 milhão para US$ 12 milhões por ano, em apenas dois anos, pois conseguimos estabelecer metas para os funcionários, que foram cumpridas integralmente. Colocávamos a meta do faturamento no mês, número de unidades produzidas, custo e uma série de informações, antes absolutamente confidenciais da direção da empresa.
Decidimos bancar esse risco, e tem dado certo. Bolamos, também, outro programa, que é fazer o operário decidir as coisas que o afetam no seu dia-a-dia. Fomos criticados por empresários que discordavam da fórmula adotada. Mas fomos ampliando cada vez mais a participação dos funcionários e chegamos a abrir as portas para o sindicato.
Em relação à participação nos lucros, disseram que estávamos querendo socializar a empresa. Não é. Não existe coisa mais coerente com o sistema capitalista do que gerar lucro e distribuir uma parte a quem gerou. Há, também, pessoas que perguntam por que não adoto a co-gestão. Sou contra. Como sou contra a distribuição das ações. As duas formas dão ao funcionário a sensação de propriedade. Mas isso é mentira, é mera ilusão e gera muitos problemas."
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