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« Memória Empresarial • ANO XXVIII - Ed. 11 (04/11/1987)

A Arte de Salvar Empresas

A concordata preventiva pode ser uma saída, quando ela serve de instrumento para uma gestão eficiente, que saiba administrar a crise em favor da recuperação e, mais tarde, do crescimento. Por si só, não basta para evitar uma falência. Para isso, é preciso ser do ramo, como o advogado falencista Wolf Gruenberg, hoje acionista majoritário da Companhia Rio Guahyba, que tem novecentos funcionários e um parque industrial de 36 mil metros quadrados de construção, em Porto Alegre.
Não foi fácil tirar a empresa da concordata e fazê-la ocupar 70% do mercado nacional de produtos de lã. Wolf, com a ajuda do seu irmão Jaime, também advogado e especialista em marketing, venceu todos os obstáculos, numa aventura em que se foi envolvendo aos poucos. Em 1984, ele estava lecionando Direito Civil na Faculdade de Bragança Paulista, quando foi convidado para examinar a situação da Rio Guahyba. Descobriu alguns erros básicos na gestão da concordata preventiva que tinha sido decretada em 1983 e participou das negociações de uma possível venda da empresa para clientes que, mais tarde, se desinteressaram do negócio. Foi aí que uma experiência anterior de Wolf foi decisiva para o desfecho do caso.
Ele já havia tirado duas empresas têxteis de grandes dificuldades – uma pertencente à família e outra que, mais tarde, foi incorporada ao patrimônio familiar. Uma exportação mal conduzida acabou colocando todo esse trabalho por água abaixo. Mas, dessa venda malsucedida, restou um crédito retido, que serviu de capital para Wolf entrar como sócio da Rio Guahyba. No depoimento a seguir, ele narra essa saga.

ARREGACEI AS MANGAS

"As dificuldades na empresa do meu pai foram provocadas por um mau gerenciamento de custos. Ele fazia contabilidade com o lápis atrás da orelha. Não se preocupava com capital de giro, custos financeiros e outros componentes. Nem fazia idéia como havia chegado ao seu endividamento. Fui ao banco, renegociei o passivo. Lá, perguntaram-me como seria resgatado aquilo, e eu respondi que precisava de mais dinheiro, pois, sem isso, iria apenas fazer mais dívida.
Ele me pediu um plano, e eu mostrei, provando que a empresa tinha um potencial muito grande e uma série de bons clientes. Em 180 dias, a empresa estava recuperada.
Daí por diante, só cresceu, mas, em 1976, foi consumida por um incêndio. Logo depois, um primo do meu cunhado procurou-me, atraído pela minha experiência de mais de trezentas falências no foro de São Paulo, para examinar uma malharia que estava às vésperas de pedir concordata. Analisei a empresa e disse que ela tinha salvação. Passei a dar orientação para evitar os protestos e facilitar as composições com os credores, mas ela não era seguida direito.
Então, arregacei as mangas e fui para dentro da empresa. Executei o plano que havia criado e, usando uma série de estratégias jurídicas, a pressão foi revertida, os credores passaram a procurar para fazer composições e a indústria viabilizou-se, num prazo de noventa dias. Minha participação era acionária, e meu irmão trabalhava comigo. Até que foi feita uma venda de US$ 1 milhão para o exterior, que tinha sido contratada pela Cobec e não foi honrada. Isso significou a desativação da indústria que tínhamos recuperado."

O DINHEIRO NÃO VEIO

"Quando fui avaliar a Rio Guahyba, nunca imaginava que iria transformar-me em acionista. Depois que os possíveis compradores se desinteressaram, recebi a proposta de transferir o crédito que eu tinha na Cobec e assumir a empresa. Eu acreditei. A coisa passava a ter outro molho. Mas eu não conhecia as dificuldades do Rio Grande do Sul, do mundo da lã, nem tinha visto a companhia. Meu pensamento era ser o acionista principal, sem ser seu executivo, viabilizar a empresa, profissionalizando-a, abrindo seu capital.
Depois de tudo encaminhado, o dinheiro não veio. Fui correndo para Porto Alegre. E, se havia imaginado um quadro ruim, quando cheguei lá constatei que era muito pior. Era preciso um trabalho incessante, como um médico na cabeceira de um paciente, na UTI. Resolvemos, eu e Jaime, renunciar a tudo o que fazíamos em São Paulo. Antes de tudo, era preciso restaurar o ânimo dos funcionários. Tivemos poucos dias de dezembro para criar e colocar um plano em prática. Não havia certeza sobre a possibilidade de pagar o décimo terceiro e não havia crédito para comprar matéria-prima, já que estávamos sendo executados por 22 cooperativas de lã.
Estava já vencendo um ano de concordata, e a gestão anterior não se havia apercebido de que o credor está fora do processo, se tiver algum privilégio. Era o caso das cooperativas, que tinham crédito rural. Como não havia crédito junto a esse verdadeiro cartel, que era uma federação, a Fecolã, fomos direto aos produtores. Ao mesmo tempo, negociamos, em São Paulo, com outro credor, a Rhodia, oferecendo garantias pessoais, como imóveis. A Rhodia acreditou na nova administração."

FAZER DO LIMÃO A LIMONADA
"Conseguimos levantar a concordata dois dias apenas antes do vencimento e passamos a negociar com as cooperativas. Em 180 dias, liquidamos o passivo com os principais fornecedores, pagando com linha de produtos – ponchos, cobertores etc. - que eles usam num negócio chamado parte de consumo, junto aos cooperados. Voltamos, neste ponto, ao mercado de trocas, às origens do capitalismo. Eu tinha de fazer do meu limão a limonada.
A última etapa foi a negociação das debêntures que tínhamos iniciado em 40%, mas, com o fim da concordata e os sinais de recuperação, elas acabaram em 55%, que liquidamos numa reunião histórica do Banco Bozzano, Simonsen. Em 1986, as coisas correram bem melhor. Resolvemos agredir o mercado, aproveitando o potencial da companhia, que foi fundada há oitenta anos."


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