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Aliança é Melhor do que Confronto
A advertência é de José Mindlin, presidente da Metal Leve: não é recomendável misturar política industrial com combate à inflação. Abrir o mercado de maneira indiscriminada para o exterior para forçar a queda de preços internamente é uma política que pode ser danosa para o País. Para que se estabeleça uma estratégia correta, é preciso que governo e empresários sejam aliados e não optem pelo confronto. Nesse enfoque, com um ritmo de abertura determinado pelo bom senso, as empresas brasileiras terão condições de sobreviver e concorrer.
Mindlin fala com segurança, pois a Metal Leve, fundada nos anos 50 por um grupo de amigos para fabricar pistões para a indústria automobilística e para aviões, hoje é uma multinacional com uma unidade de produção instalada no estado americano da Carolina do Sul e com um centro de tecnologia em Michigan, além de estar iniciando exportação para o Japão. Duas máximas orientam a estratégia da empresa: as crises ensinam a crescer devagar e com segurança e quem pesquisa, pergunta, assim consegue sobreviver.
A prudência aliada ao conhecimento fez da Metal Leve um modelo empresarial que conseguiu impor-se no mercado altamente competitivo sem seguir receitas infalíveis.
A seguir, Mindlin, que se confessa um otimista incorrigível, detalhou, em evento da Sala do Empresário na FGV, a linha que adotou para a empresa e as idéias que tem para o futuro do País.
DECRETO NÃO RESOLVE
"Querer reconstruir o País atribuindo aos empresários responsabilidade pela atual crise é uma profunda injustiça. O governo tem um pouco a sensação de que basta lançar um programa ou baixar um decreto para considerar o problema resolvido. Ele ainda não se acostumou à idéia de pensar junto. Entre o mercado fechado, que não é defensável nem justificável, e uma abertura indiscriminada, como aconteceu na Argentina, onde o parque industrial foi arruinado, há caminhos que podem ser encontrados. O ritmo precisa ser muito cuidadoso.
É preciso dar um tempo para a indústria se modernizar e ter condições de atender a sinalização do governo a respeito da modernidade. Devemos aceitar e procurar conviver com uma situação sobre a qual não se tem controle, mas continuar tentando corrigir as falhas que consideramos existentes. Às vezes, o trabalho de aparar as arestas é quase diário.
Toda empresa é vulnerável, principalmente a que pensa que não é. Um dos maiores perigos para a empresa é achar que está bem sucedida, que não tem problemas e que não corre riscos. Por isso, nós vivemos constantemente preocupados com o andamento da empresa e com seu aperfeiçoamento. Numa situação inflacionária, o que deve ser feito é, além dos projetos estratégicos, uma revisão constante do orçamento e um acompanhamento permanente do caixa. Hoje, ninguém pode dizer que o caixa é um elemento tranqüilo."
A CRISE É EDUCATIVA
"Como as anteriores, a crise atual é educativa. De maneira geral, há nas empresas desperdícios que podem ser evitados e considero essa pressão para reduzir custos muito salutar. Outra coisa fundamental para superar os impasses é abandonar a idéia de que o julgamento das perspectivas do País pode ser feito apenas sob o prisma do que está acontecendo no momento. A visão deve ser de médio e longo prazo.
É possível ganhar bastante dinheiro de uma só vez fazendo um trabalho malfeito, mas ele acaba não tendo permanência no mercado. Para ser empresário, é preciso acreditar no País e trabalhar com seriedade, de preferência fazendo uma combinação entre administradores e empreendedores, pois o empreendedor que não toma os devidos cuidados pode quebrar e o administrador sem visão empresarial, teórico e burocrático, acaba estagnando todo o processo.
Na Metal Leve, nossa preocupação concentra-se em tecnologia e qualidade, na formação de recursos humanos integrados à empresa, com participação real e efetiva de uma estrutura financeira sólida. O importante é crescer devagar, com segurança. A Metal Leve poderia ter o dobro do tamanho, mas as noites mal dormidas não compensariam esse crescimento.
Meu conceito de empresa é que ela não é uma finalidade em si mesma. Ela é um instrumento de desenvolvimento e progresso social. E no progresso social não é só o bem-estar econômico que está envolvido. Acho que o apoio à cultura é uma das responsabilidades sociais da empresa. A atividade cultural é importante, pois dá um sentido espiritual à vida, evitando a massificação do operário e do trabalhador."
A CONQUISTA DO EXTERIOR
"Nos anos 50, fazer pistão era fronteira tecnológica, e nós sempre tivemos gosto pela coisa difícil. O que é fácil, no fundo, não tem graça. Mecânica de precisão em grande escala com tolerâncias que iam a 2 milésimos de milímetro, que é uma medida teórica, não era uma coisa fácil. Chegamos a recusar muitas propostas de outros negócios, porque a gente gosta de desafio.
Escolhido esse caminho, o primeiro passo foi procurar exatamente como fazer nossos produtos com qualidade. Quando optamos por pistões de aviação, por exemplo, aplicamos a engenharia reversa. Não tínhamos os desenhos, então compramos cinqüenta pistões, que foram cortados, fizemos 88 mil medições e, assim, chegamos ao desenho e, finalmente, ao produto, que foi aprovado pela Aeronáutica. Mas essa preocupação com a pesquisa não era institucionalizada, até criarmos nosso centro de tecnologia.
Ele era pequeno no início. O investimento equivalia ao que economizávamos de 'royalties' para o exterior, na base de 0,8%, aproximadamente. Hoje, gastamos 3% das vendas com capacitação e tecnologia. Acrescentando o controle de qualidade, vai tudo para 5% das vendas. Esse centro colocou-nos num patamar mais elevado, pois antes costumávamos fabricar exclusivamente de acordo com o desenho e a especificação do cliente.
No fim dos anos 50, começamos a percorrer a América Latina, um mercado quase impossível, pois só olhava preço e era abastecido pelo refugo das indústrias americana, japonesa e européia, que custava menos do que a nossa matéria-prima. Mas era importante adquirir experiência nisso, e conseguíamos vender e dar assistência técnica. Começamos, então, a fazer pistões de aviação e a tentar distribuí-los no exterior. Resolvemos concorrer nos Estados Unidos e lá conseguimos com que a Federal Aviation Administration (FAA) fizesse a primeira inspeção fora do país. Fomos aprovados e, mais tarde, recomendados como fornecedores dos dois mais importantes fabricantes de aviões executivos dos Estados Unidos.
Para enfrentar os desafios, confiamos tarefas de responsabilidades para gente moça, pois não existiam muitos profissionais com 30 ou 40 anos de experiência industrial. A formação dos nossos executivos aconteceu em parte pelos contatos constantes que todos eles tinham, viajando para o exterior. Hoje, nós temos forças-tarefa no setor técnico, no comercial e no de recursos humanos, visitando empresas, participando de seminários e procurando inteirar-se do que acontece nos outros países."
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