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« Memória Empresarial • ANO XXVIII - Ed. 56 (02/05/1993)

Pouso Forçado no Chão da Fábrica

Apesar da imagem de pura ostentação, o carro importado, pelo menos, já serviu para alguma coisa realmente útil: deu um susto nos empresários nacionais do setor. Qualidade, atendimento e futuramente preço fazem tremer fabricantes e fornecedores da indústria automobilística, acostumados a trabalhar com rede de proteção. A procura crescente por importados, espécie de vingança da demanda reprimida dos consumidores, obrigou pessoas como o administrador de empresas Alcir Fragoso - diretor da Fábrica de Máquinas e Equipamentos Fameq Ltda., localizada na Vila Anastácio, em São Paulo - a fazer um pouso forçado no chão da fábrica.
Convocado pelo seu cliente, a Autolatina, junto com outras empresas de autopeças, ouviu um conselho: deveria mudar, sob pena de fechar. Ele precisou, então, abandonar todos os antigos hábitos e mexer com a estrutura e o ritmo da produção de 150 itens que fabrica atualmente, desde reclinadores e trilhos para bancos até suportes para escapamentos e pára-choques e estampados em geral. Em convênio com o SEBRAE/SP, adotou os princípios da Andersen Consulting e foi o primeiro empresário do grupo a dar carta branca para a radical transformação.
"Hoje, as peças não passeiam mais pela fábrica", diz Alcir, um ex-office-boy, filho de feirante e neto de carroceiro, que, em 1981, quando comprou a Fameq praticamente falida, tinha apenas 26 anos. "Fiz a pior proposta, mas a única que seria cumprida", relembra o empresário, que, como todo mundo, precisou enxugar quadros depois do desastre dos planos econômicos. Neste depoimento exclusivo, ele garante que a mexida dos consultores serviu para mudar a mentalidade dos diretores, motivar os funcionários, aumentar a produtividade e dar os primeiros passos para a sua indústria enfrentar a pesada concorrência estrangeira.

UMA NOVA CÉLULA DEPOIS DO CARNAVAL -
"Eu achava que estava certo na minha maneira de administrar a fábrica. Mas, em setembro de 1992, a Autolatina convocou seus fornecedores e explicou que a ameaça do carro importado nos obrigava a automatizar e a aumentar a produtividade, melhorando a qualidade e reduzindo o preço. Pois, se não fizéssemos isso, fecharíamos as portas, junto com a própria Autolatina.
Uma viagem que fiz ao Chile também pesou na minha decisão. O guia mostrou cinco montadoras que fecharam as portas depois da abertura do mercado. Um mês depois dessa reunião, abracei o projeto de reestruturação P.1, junto com outras nove empresas. A Andersen Consulting veio aqui, fotografou e filmou tudo, entrevistou-nos e depois mostrou um projeto que, a princípio, parecia impossível realizar. Eles montaram um novo leiaute, que foi implantado no carnaval passado e está revolucionando a fábrica, com resultados incríveis.
Nos filmes, eles mostraram que nossas peças ficavam passeando por toda a fábrica e provaram, na prática, que o sistema de células era muito mais eficaz. Hoje, a peça entra na célula e já sai pronta e embalada. Em cada célula foi medida a produtividade e determinada sua meta e estabelecido seu objetivo. Se os funcionários conseguem atingir o objetivo, ganham um prêmio equivalente a 20% do salário. E, quando a célula pára, o próprio funcionário liga uma lâmpada que fica piscando. Ele pede apoio para que sua unidade não fique parada e ele consiga ganhar o prêmio."

EFEITO DOMINÓ EM TODOS OS SETORES

"Com a nova mentalidade, estamos agora reformando vestiário, refeitório, acomodações. Em dez anos, eu jamais me tinha tocado do desconforto a que o operário está sujeito durante o trabalho. Compramos, então, cadeiras confortáveis, que causaram grande efeito interno. Alugamos fitas de cursos específicos sobre o funcionamento da fábrica, e os consultores, além de acompanhar nossa rotina anotando tudo e dando sugestões, fazem, também, palestras de trinta minutos sobre os novos hábitos que devemos implantar.
Sentimos os efeitos no mês seguinte ao início do projeto: em fevereiro, vimos que todos estavam motivados e, a partir de março, não tivemos mais nenhuma falta. Contratamos os serviços do Senai, que enviou instrutores aqui para ensinar todo mundo a trocar as ferramentas, o que antes era feito por apenas cinco pessoas e significava perda de tempo na hora em que precisávamos atender pedidos de urgência.
Agora, todo mundo já sabe trocar a ferramenta, e, de um dia para outro, a pedido do cliente, podemos fabricar 10 mil peças de um novo item que nem estava programado. Outra coisa que nos deu muita agilidade foi a informatização da empresa. Tudo isso influi nos nossos resultados: com cem funcionários, estamos produzindo 15% mais a cada mês, utilizando a metade do espaço anterior, que era de 1,5 mil metros quadrados."

NINGUÉM MAIS FICA ENROLANDO -
"A partir do segundo semestre, acredito que poderemos já baixar o preço das peças, dar aumento de salário, distribuir uniformes para os funcionários e garantir uma cesta básica para cada um. No início da reestruturação, eu fiz reuniões com grupos de dez e falei que eles precisavam comprometer-se comigo para tudo dar certo. O importante é que você não tem mais ninguém enrolando nas células. Se um não produz, os outros não admitem, pois ficam com medo de não ganhar o prêmio. Instituímos também uma gratificação de 25% do salário a cada três meses para quem não faltasse. Em um ano, isso significa um décimo quarto salário. Costumo dizer que o coração da empresa está lá embaixo, no chão da fábrica, e, se lá existe motivação, tudo corre bem.
Os consultores sugeriram que levássemos os funcionários para as montadoras, para que eles vissem onde são colocadas as peças fabricadas. Isso provocou um grande impacto. Hoje, antes de um técnico ou um vendedor nosso começar a trabalhar, ele faz uma visita à Autolatina para ter consciência da função do que produzimos aqui."

PLANEJAR É CRESCER

"Quando souberam o que eu estava fazendo aqui, muitos empresários disseram que era uma loucura. Mas argumentei que, antes, nós não sabíamos trabalhar. Mudar é o seguinte: você começa a fazer diferente, tem que parar, faz de novo até se adaptar. Para fazer isso, o empresário precisa abandonar sua área de conforto e ir para o chão da fábrica. O empresário tem que deixar de ser egoísta e treinar seus funcionários. Pois, mesmo correndo o risco de perdê-los, vai chegar um momento em que eu vou contratar pessoas que foram treinadas em outra fábrica e vice-versa. O mercado ganha com a qualidade da mão-de-obra.
Acredito que, a partir de 30 de junho deste ano, quando termina a implantação do P.1, estaremos em condições de atender a avaliação da ISO 9002 e de reivindicar mais da Autolatina, aumentando a cotação de pedidos. Com isso, vamos comprar equipamentos modernos, pois tudo aqui está ficando obsoleto. Fomos a uma feira de equipamentos, e os operários levaram um susto com a automatização, pois sentiram que iriam perder o emprego. Falei que a solução era mais treinamento especializado".


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