« Memória Empresarial • ANO XXVIII - Ed. 62 (13/06/1993)

Herdeiro Pilota vôo Radical

Aos dezesseis anos, Amerigo Fedeli não podia dirigir carro, mas já sabia pilotar avião. Com 24 anos, pensava numa carreira na Varig, mas foi convocado para uma missão quase impossível: assumir imediatamente a direção da metalúrgica Piel Ltda., fabricante de mais de quatrocentos itens do setor de estamparia média e pesada para as grandes montadoras da indústria automobilística. O pai, Pier Luigi, sócio-proprietário, tinha sofrido um derrame, e o herdeiro, ainda verde para administrar tudo e com a cabeça acima da linha do horizonte, precisou adaptar-se à emergência do destino.
Hoje, com 32 anos, ele está implantando um projeto mais arriscado do que qualquer plano de vôo: a reestruturação radical da Piel, uma das empresas que abraçou o P.1, proposta da Autolatina para alguns fornecedores que, em convênio com o SEBRAE/SP, contrataram a Andersen Consulting e estão abandonando velhos métodos de produção. Não está sendo fácil: desde que ocupou a cadeira de presidente de uma empresa que gera cem empregos diretos e fatura em média mais de US$ 2 milhões ao ano, ele se sente testado e comparado com a gestão anterior. E, a partir do momento que trocou as máquinas de lugar, por sugestão dos consultores, teve que enfrentar o descrédito e a desconfiança da cultura já cristalizada da firma.
Mas Amerigo é um empresário animado com a sua missão. Rompeu com a timidez inicial, tornou-se mais seguro no trato diário com equipes bem treinadas e hoje até concorda em pontificar nas entrevistas. Com ajuda, é claro, de leais companheiros de viagem trazidos pela experiência do pai, como é o caso do gerente de vendas, Porfírio de Jesus Ramondes, que participou deste depoimento como conselheiro - ele está há quinze anos na Piel e faz a ponte entre os tempos heróicos e os novos hábitos.

NEM SEMPRE AS IDÉIAS ANTIGAS ESTÃO ERRADAS
"Existem dois perfis para os sucessores: ou ele afunda a empresa, ou continua. Quando assumi a direção, em 1986, senti que estava muito perdido, mas não podia passar essa insegurança para os outros. Os funcionários olham confiantes para nós, esperam que a gente esteja fazendo tudo certo. Por isso, aconteceram muitas noites mal dormidas, de indecisão pura, pois o fracasso significaria a perda de trinta anos de trabalho dos fundadores e a minha desmoralização.
O importante, numa hora dessas, é reconhecer o valor das idéias antigas. Elas não podem estar totalmente erradas, a prova é a existência da fábrica. Em vez de considerá-las ultrapassadas, abandonando tudo, devemos aproveitar o que existe e trazer para o momento atual. Um dos acertos da antiga administração foi a maneira como ela controlava a empresa, através de objetivos claros e determinados sobre o faturamento, mão-de-obra necessária, custos e lucros, para poder fechar o pacote no final do ano.
Isso era feito de maneira muito simplificada e eficiente. Tanto, que adotamos esse método, com uma diferença: o que era feito manualmente nós informatizamos, e o tempo necessário para isso encolheu de quinze para um dia apenas por mês. O que muda, portanto, na gestão, é a velocidade, não a essência. E também os recursos: hoje, você delega funções, não se preocupa com detalhes e procura fazer uma seleção mais rigorosa da mão-de-obra, pois não podemos empregar analfabetos, por exemplo, por exigência do mercado."

TRANSFORMAÇÃO TAMBÉM É MARKETING -
"Trabalhar com transparência total é uma exigência dos nossos clientes. Quando participei da primeira reunião na Autolatina, que nos alertou para a necessidade de uma consultoria, ouvi risadas. Teve gente que falou: eles não entendem nada de firma pequena, estão é falando bobagem. Mas, nessa hora, é preciso escutar e respeitar a opinião deles, pois ninguém está brincando com isso. Quando eles falam para entrar na firma e ver como você trabalha, é melhor ficar atento. No começo, você balança de verdade.
Sabíamos que existia um jeito de mudar tudo, mas não sabíamos como. Esse know-how está nas mãos das multinacionais e custa caro, pois o preço final da consultoria independe do tamanho da empresa. Com a ajuda do SEBRAE/SP, os custos ficaram acessíveis, e isso também serviu para a Andersen tomar o pulso desse mercado de pequenas e médias empresas. Aqui, existem detalhes, como, por exemplo: não podemos fazer a mudança de uma hora para outra, parar uma semana para compor as células, pois, assim, não poderei atender o cliente e vou perder faturamento. Os pequenos não têm cacife para isso, e o método tem que ser implantado aos poucos.
A Andersen, como nós, está investindo para depois poder dirigir essa experiência para outras firmas. As grandes montadoras dependem das pequenas empresas, e estas devem adaptar-se às novas exigências. Somos obrigados a nos adequar, não temos condições de contestar. As montadoras classificam a fábrica em todos os sentidos, administram nosso preço, querem saber todos os custos, obrigam-nos a montar planilhas. Você não pode, por exemplo, cobrar três, se gastou apenas um.
Quando você tem toda essa estrutura e quiser jogar um novo produto na praça, tudo fica muito mais fácil, pois você tem um nome atrás disso. Um contrato com uma grande montadora é uma espécie de diploma para nossa empresa. Quem vai administrar tudo, é claro, somos nós, com nossa qualidade e pontualidade. Mas tudo isso ajuda nosso desenvolvimento. O que vai definir o crescimento é justamente nossa capacidade de fornecer bons produtos com métodos modernos, qualidade e a preços razoáveis.
As mudanças no chão da fábrica mexem com a administração da firma e nos capacitam para passos cada vez mais ousados."

A MÁQUINA E O GESTO MUDAM DE POSIÇÃO -
"Tem gente que chiou quando a Andersen propôs as mudanças na posição das máquinas, formando as células, que acabaram aumentando a produtividade em 25%. O comentário é o seguinte: sempre fizemos de determinada maneira, por que, então, mudar? Mas isso força uma nova postura e, automaticamente, muda a cultura da empresa.
Porfírio nota que seu pai já criticava o excesso de estoques, que é dinheiro parado, e a necessidade de produzir em menor escala e entregar rápido. Meu pai também não se importava com a exigência de colocar inspetores em todos os setores, uma coisa hoje definitivamente ultrapassada, pois você tem que ser responsável pela qualidade dos produtos que fabrica, e não o cliente. A função do cliente é exigir, não ficar dentro da fábrica controlando. Quando vendemos nossas peças, assinamos um termo de compromisso de qualidade com o cliente, é assim que funciona hoje.
Qualidade é um sistema que faz parte da produção. Estamos introduzindo, também, o projeto Kan-Ban, no qual você gerencia a produção com lotes reduzidos, podendo controlar visualmente todo o processo. Você fabrica o que precisa na hora necessária, eliminando a espera, desde o momento que recolhe a matéria-prima, produz e entrega para o cliente. Esse é um método japonês de produzir melhor, mais barato e em quantidade. Temos que aprender com eles, pois nossa tradição é o desperdício. Ou fazemos isso, ou vamos fechar. O primeiro passo é vencer a inércia, romper com sistemas antigos e renovar os hábitos."