Sobreviver, Manter, Desenvolver ou Crescer...???
Eis a Questão!
Estratégia, neste artigo, diz respeito ao posicionamento que um escritório de advocacia deve ter para obter uma vantagem competitiva sustentável. São as decisões antecipadas sobre o que fazer, quando fazer, por quem, com que recursos, para atingir quais alvos. Para isto, é preciso fazer escolhas sobre quais negócios participar, quais serviços oferecer e como alocar recursos para conseguir um diferencial competitivo que se sustente ao longo do tempo.
Para elaboração da estratégia são necessárias decisões intelectuais com base em objetivos, fatos e estimativas submetidas a um processo analítico competente. Não apenas tratando do planejamento de decisões futuras, mas do planejamento do impacto futuro de decisões de hoje.
Sua execução exige conhecimento das funções de administração (planejamento, organização, direção e controle) e ainda da análise ponderada dos serviços oferecidos, dos diferenciais, dos recursos necessários, do desenvolvimento dos recursos humanos, do padrão de objetivos de desempenho funcional e retorno financeiro, da definição da estrutura organizacional e respectivos processos operacionais, do controle e orientação de desempenho.
A estratégia também pode ser definida como a mobilização de todos os recursos e políticas do escritório em âmbito global, visando atingir objetivos e comportamentos a longo prazo. E, para atingir estes objetivos, são necessários os componentes da estratégia empresarial, que são o ambiente, o escritório e a adequação de ambos. O ambiente relata sobre as oportunidades de mercado com suas restrições, limitações, contingências e ameaças. O escritório responde por seus recursos disponíveis, capacidades, habilidades, compromissos e objetivos. E a adequação diz respeito à postura que a organização adotará para compatibilizar o ambiente e o escritório.
Um conjunto de decisões, diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da organização no seu ambiente e mercado, também definem estratégia. Ou ainda, um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar desafios e objetivos da organização. E para alcançar estes objetivos, alguns tipos de estratégias podem ser adequados, tais como, sobrevivência (redução de custos, desinvestimento, liquidação), manutenção (estabilidade, nicho, especialização) crescimento (inovação, internacionalização, associação, expansão), desenvolvimento (mercado, serviços, financeiro, capacidades, estabilidade).
Estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para VENCER os desafios e ALCANÇAR os objetivos DO ESCRITÓRIO DE ADVOCACIA.
Através de um processo de formulação estratégica, o escritório estabelece sua identidade organizacional, analisa seu ambiente externo e interno atual e futuro, e elabora estratégias orientadas para o mercado.
Este processo é focado na busca do melhor caminho a ser seguido para garantir a sobrevivência e crescimento sustentável da organização ao longo do tempo, proporcionando condições favoráveis para o desenvolvimento do pensamento estratégico, permitindo que os envolvidos internalizem os conceitos, metodologias e ferramentas, utilizem-nos em seu dia-a-dia.
No processo de formulação estratégica, as estratégias são elaboradas a partir da Matriz SWOT (veja quadro abaixo), onde são cruzadas as forças e fraquezas do ambiente interno da organização com as oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente externo. A administração do escritório poderá adotar um conjunto dessas estratégias de maneira ordenada, desde que seus aspectos gerais não sejam conflitantes.
Este tipo de estratégia deve ser adotado pelo escritório de advocacia quando não existe outra alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a organização estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas "negras" (alto índice de pontos fracos internos e ameaças externas). Em qualquer outra situação, quando o escritório adota esta estratégia "por medo", as conseqüências podem ser desastrosas. Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do administrador é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas. Naturalmente, um escritório de advocacia tem dificuldades de utilizar esta estratégia por um período de tempo muito longo, pois poderá ser "engolida" pelo ambiente.
A sobrevivência pode ser uma situação adequada como condição mínima para atingir outros objetivos mais tangíveis no futuro, mas não como um objetivo único da organização, ou seja, estar numa situação de "sobreviver por sobreviver".
Os tipos de ações que se enquadram na situação da estratégia de sobrevivência são:
• Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de recessão. Consiste na redução de todos os custos possíveis para que o escritório de advocacia possa subsistir, como, por exemplo, cortes administrativos (viagens, redução de pessoal, treinamentos, benefícios, marketing, etc).
• Desinvestimento: é comum os escritórios de advocacia se encontrarem em conflito de linhas de serviços que deixam de ser interessantes. Um exemplo típico ocorre quando um escritório full service mantém uma área de atuação (Direito Aeronáutico, por exemplo) que não dá lucro, apenas para tê-la à disposição de seus clientes quando estes precisarem. Neste momento, a melhor saída é desinvestir e eliminar a área (que aloca pessoas, equipamentos, metros quadrados, etc.) para não sacrificar o todo e manter apenas as áreas de atuação originais.
• Liquidação de negócio: Se nenhuma estratégia básica de sobrevivência der certo, o administrador penderá para a adoção da estratégia de liquidação de negócio, que deve ser usada em último caso, quando não existe outra saída. Por exemplo, quando o escritório de advocacia se dedica a uma única área de atuação (Direito Imobiliário), e esta, depois do estágio de declínio (em épocas de crise no setor da construção civil), não foi substituída ou reativada. Naturalmente, esta estratégia só deverá ser adotada em última instância.
ESTRATÉGIAS DE MANUTENÇÃO
Um escritório de advocacia não pode ficar limitado somente a estratégias de sobrevivência por um período muito longo. Mesmo num ambiente com predominância de ameaças, a organização deve buscar as forças que permitam, além da sobrevivência, a manutenção da posição conquistada até o momento. Diante desse panorama, o escritório pode continuar investindo, embora de maneira moderada.
Neste caso, a organização identifica um ambiente com predominância de ameaças; entretanto, ela possui uma série de pontos fortes (expertise, disponibilidade financeira, recursos humanos bem treinados, tecnologia etc.) acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento.
Para tanto, deverá sedimentar e usufruir ao máximo os seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar os seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes. Diante desse panorama, o escritório pode continuar investindo, embora de maneira moderada.
Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando o escritório está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaças.
A estratégia de manutenção pode apresentar três situações:
• Estratégia de Estabilidade: esta estratégia busca, principalmente, a manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado ou, ainda, o seu retorno em caso de sua perda. Geralmente, o desequilíbrio que está incomodando é o financeiro, provocado, por exemplo, pela relação entre a capacitação produtiva e o seu poder de ampliar sua carteira de clientes. Um exemplo de estratégia é a manutenção do Ponto de Equilíbrio (break-even-point), através do qual a receita se iguala à despesa, e de esforço para solidificação da Marca, através de ações de marketing jurídico.
• Estratégia de Nicho: neste caso, o escritório procura dominar um segmento de mercado em que ele atua, concentrando seu esforço e seus recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de escritório de advocacia tem um ambiente bem restrito, não procura expandir-se geograficamente e segue a estratégia do menor risco, excetuando-se aquele que é inerente a quem se encontra num só segmento. O escritório se dedica a um único serviço, ou único mercado, ou único negócio, e não há interesse em desviar os seus recursos para outras atenções. É o exemplo dos escritórios full service especializados em atender Instituições Financeiras. A necessidade de escolher nichos propícios relaciona-se com a definição pelo escritório das necessidades do cliente, através do uso hábil e adequado dos seus recursos específicos e diferenciados, tomando seus serviços distintos, de modo que lhes propicie uma faceta competitiva para satisfazer a essas necessidades. A necessidade de identificação do nicho refere-se à situação de que a estratégia do escritório deve ser escolhida após a escolha do nicho.
• Estratégia de Especialização: neste caso, o escritório de advocacia procura conquistar ou manter liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas atividades a relação serviço/mercado. A validade da aplicação da especialização condiciona-se ao fato de do escritório de advocacia possuir grandes vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo, uma boutique de Direito Ambiental altamente especializada.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
As fraquezas da organização, quando confrontadas com oportunidades no ambiente externo, proporcionam condições favoráveis para o crescimento do escritório de advocacia. Estratégias do tipo inovação, internacionalização, joint ventures e expansão são estratégias típicas de crescimento.
Nesta situação, embora o escritório tenha predominância de pontos fracos, o ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quando efetivamente é usufruída. Normalmente, o administrador procura, nesta situação lançar novos serviços, aumentar o volume de fechamento de contratos, etc.
Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são:
• Estratégia de Inovação: Neste caso, o escritório está sempre procurando antecipar-se aos seus concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos serviços a seus próprios clientes e clientes potenciais; portanto, os advogados devem manter e ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num mercado de grande produção legislativa, como é o brasileiro, bem como conhecer muito bem os negócios de seus clientes.
• Estratégia de Internacionalização: O escritório estende suas atividades para fora do seu país de origem. Embora o processo seja lento e geralmente arriscado, é uma estratégia que pode ser bastante interessante para os escritórios de maior porte, e dependendo sempre das necessidades de seus clientes.
• Estratégia de Joint Venture: Trata-se de uma estratégia usada para entrar em novo mercado onde dois escritórios se associam para oferecer seus serviços. Normalmente, um entra com a tecnologia/expertise e o outro com o capital.
• Estratégia de Expansão: O processo de expansão de escritórios deve ser muito bem planejado. Muitas vezes, a não-expansão na hora certa pode provocar perda de mercado. Estes fatos indicam a necessidade de que a organização mantenha um acompanhamento constante de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planejamento correto de cada fase do processo de expansão.
Normalmente, a decisão em investir na expansão é mais comum eis que aproveita uma situação de sinergia potencial muito forte.
ESTRATÉGIAS DE DESENVOLVIMENTO
Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o administrador deve procurar desenvolver seu escritório de advocacia.
O desenvolvimento se faz em duas direções principais. Pode-se ou buscar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualmente, ou buscar novas expertises/tecnologias diferentes daquelas que o escritório domina. A combinação desses dois eixos (mercadológico e tecnológico) permite ao administrador construir novos negócios no mercado. O desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
• Desenvolvimento de mercado: ocorre quando o escritório procura maior fechamento de contratos novos, levando seus serviços a novos mercados. Portanto, pode-se ter a abertura de novos mercados geográficos (nacional ou internacional) ou a atuação em outros segmentos do mercado.
• Desenvolvimento de serviços: ocorre quando o escritório procura maior fechamento de contratos mediante o desenvolvimento de melhores serviços para seus mercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através do desenvolvimento de novas características do serviço.
• Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação de dois escritórios de um mesmo grupo de atuação, ou mesmo escritórios autônomos e/ou concorrentes: um apresenta poucos recursos financeiros (ponto fraco em recursos financeiros) e grandes oportunidades ambientais, e o outro escritório, o inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades ambientais); esses escritórios se juntam, associam-se ou fundem-se em novo escritório, que passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto em oportunidades ambientais.
• Desenvolvimento de capacidades: ocorre quando a associação é realizada entre um escritório com ponto fraco em tecnologia/expertise e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou potenciais, e outro escritório com ponto forte em tecnologia/expertise, mas com baixo nível de oportunidades ambientais.
• Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de escritórios de advocacia que procuram tomar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico.
Estes três últimos tipos de estratégia de desenvolvimento buscam a sinergia positiva através da fusão ou associação, ou mesmo a incorporação de escritórios com diferentes posturas estratégicas (desenvolvimento financeiro e de capacidades) ou com posturas estratégicas idênticas (desenvolvimento de estabilidade).
Salienta-se que, caso haja predominância de pontos fracos no escritório considerado, as estratégias de desenvolvimento financeiro e de desenvolvimento de capacidades devem ser tratadas como um tipo de estratégia de crescimento, sendo inseridas no subgrupo das estratégias de joint venture.
Um escritório de advocacia pode fazer uso de estratégias combinadas (mistas), e que em seus planejamentos e decisões estratégicas, deve levar em conta uma seqüência lógica de acontecimentos, ou seja, o escritório pode planejar ações de sobrevivência para o presente momento e pensar em manutenção logo em seguida, e no futuro a médio e longo prazo em crescimento. O difícil, por que não dizer quase impossível, é estar em condições de sobrevivência e partir para o desenvolvimento.
Assim, para se chegar a um cenário bem claro com relação ao que se pretende ou o que se pode fazer, o administrador do escritório precisa saber o que quer mudar; precisa diagnosticar o ambiente interno e externo da organização; precisa estudar a estratégia escolhida e ver as opções; precisa tomar as decisões estratégicas e as operacionais; precisa implementar tais decisões; e por fim, precisa gerenciar a mudança, observando os prazos, os controles, e índices, para que possa interferir no processo corrigindo as falhas e alterando o plano onde for necessário.
Por fim, para inspirar as mudanças tão necessárias em tempos de grande crise e turbulência na indústria jurídica brasileira, resumimos a Cartilha do Revolucionário e seus dez mandamentos, escrita por Gary Hamel para a Harvard Business Review, escrita em estilo panfletário, através da qual o autor pretende chocar os mais conservadores:
1. O planejamento estratégico não é estratégia. Planejamento e formulação estratégica são coisas muito diferentes. Estratégia é descobrir e inventar.
2. Fazer estratégia requer espírito subversivo. "Subversão", em gestão, significa quebrar as regras estabelecidas.
3. O estrangulamento está, regra geral, no topo. Não no meio ou em baixo. O objetivo do revolucionário é libertar o processo da tirania da experiência. Os guardiões desta estão no topo, como se sabe.
4. Há sempre um eleitorado para a mudança na empresa. Ele está, regra geral, disperso e fragmentado. O papel do revolucionário é descobri-lo e organizá-lo no quadro da formulação estratégica.
5. A mudança não é o problema. O envolvimento é que é. A idéia corrente é que os do "meio" e os de "baixo" não querem mudanças. O revolucionário quer envolver todos os escalões.
6. O processo deve ser democrático. Todas as sensibilidades da empresa devem ser mobilizadas para a formulação estratégica. Nomeadamente as que, em regra, são esquecidas ou abafadas: os jovens, os mais afastados da sede, os mais recentes na empresa e os que incomodam.
7. Qualquer um pode se um ativista da estratégia. Não há lugares cativos, nem é preciso um diploma especial. Muito menos é correta a idéia de que os gestores intermédios são o quartel-general a abater.
8. Revolucionar uma indústria pressupõe olhá-la com outros olhos ou lentes. Exige-se uma mudança de visão das coisas.
9. Estratégia de cúpula "versus" estratégia de base não são reais alternativas. A formulação estratégica é um processo diagonal à empresa.
10. Não se pode querer ver o fim logo no princípio. A formulação estratégica é um processo de descoberta e de inventiva. Não é "vender" aos do "meio" e aos de "baixo" algo já pré-definido pelos de "cima" ou de "fora" (os consultores externos).
- Lara Cristina de Alencar Selem é advogada, Master of Business
Administration pela Baldwin Wallace College (Ohio, EUA) em convênio
com a FAE Business School (Curitiba, PR), autora do livro "Estratégia na Advocacia: Planejamento para Escritórios de Advocacia - uma ferramenta para competir" (Editora Juruá, junho/2003).
Contato: [email protected]
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