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Cliente Orienta para a Qualidade Total
Concorrer num mercado em que existem poucos clientes, exigentes e poderosos, obrigou a Freios Varga a redefinir sua estratégia. Substituiu o antigo controle fabril batizado de Nível de Qualidade Aceitável (NQA) pelos princípios de Qualidade Total. No lugar do NQA, um processo estatístico tradicional na indústria de transformação, no qual se aprova qualquer resultado de ação produtiva, desde que ele cubra uma escala mínima de virtudes, foi estabelecida uma política baseada em oito princípios.
São eles: Faça certo na primeira vez, Atue preventivamente, Não conviva com falhas, Assegure ter atingido a causa do problema, Tenha a perfeição como meta, Incentive o trabalho em grupo, Comprometa os fornecedores no projeto da empresa, Oriente-se para o cliente. As letras iniciais de cada princípio formam a palavra Fanático, e é isso que a Freios Varga gostaria que cada funcionário fosse: um fanático pela qualidade.
A empresa foi fundada há 43 anos e, nos primeiros oito anos de atividades, produzia aparelhos elétricos e máquinas para beneficiamento para madeira. Com a instalação da indústria automobilística no País, começou a produzir freios, primeiro, para a reposição de veículos importados e, depois, para a instalação nos primeiros automóveis e caminhões montados aqui.
A seguir, o vice-presidente da empresa, Celso Varga, conta como foi possível atingir a segunda posição no ranking brasileiro do segmento, responsável por aproximadamente 32% do mercado.
ERRAR NÃO É HUMANO
"A admissão do erro foi eliminada totalmente da cultura da corporação por permitir a justificação de variados graus de incompetência. Para a Varga, errar não é humano, fazer certo é que é humano. Fazer as coisas bem feitas é inerente ao homem, porque ele só se sente satisfeito quando o resultado do seu trabalho tem qualidade. Para nós, a busca da qualidade é o contraponto absoluto para a permissão do erro. Nós trocamos o NQA por Zero Defeito, e essa é a meta que deve guiar todos os trabalhos da empresa. Mas Zero Defeito não é só refugar todas as peças que contenham erros, mas identificar e comunicar a origem dos erros para que a cadeia produtiva os elimine imediatamente.
Alguns dos procedimentos empregados surgiram da intuição ou do aprender fazendo. Porém, aos métodos empíricos a empresa uniu uma série de outros, da moderna teoria da administração, como Kan-ban, Just-in-time, Gerência Participativa, ou Círculos de Controle de Qualidade - mistura moldada pelo propósito da Qualidade Total. A palavra Total ao lado da Qualidade induz ao comprometimento global da empresa, todas as pessoas que trabalham nela, todos os seus sistemas e todos os seus resultados.
Uma coisa simples, como treinar uma telefonista para melhor atender as chamadas, é uma ação de Qualidade Total. O mesmo se pode dizer dos prazos de entrega ou dos bons resultados para os acionistas. No nosso caso, o conceito de qualidade total extrapola em muito o do produto bem feito. É um conceito dinâmico, em constante mutação de desenvolvimento, que busca sempre satisfazer as necessidades dos clientes, fornecedores, da comunidade, dos funcionários e investidores.
AUDITORIA PERMANENTE
"Uma fornecedora de autopeças como a nossa é constantemente avaliada pelos clientes. E isso é mais do que uma avaliação, é uma verdadeira auditoria. As montadoras entram dentro da nossa empresa, analisam o controle de qualidade, o sistema de produção, a forma de gerenciamento e os desenvolvimentos tecnológicos. A checagem é tão detalhada que se faz acompanhar de uma planilha de pontos baseados em requisitos gerais, que resulta numa nota indicativa do nível de qualidade em que está a fornecedora de peças. Na escola das montadoras, ai de quem tira nota baixa.
Com o tipo de clientes que temos, o comportamento das vendas é o indicador mais seguro sobre a nossa estratégia. Quando chegamos à Volkswagen, já havia um concorrente multinacional que produzia freios para a montadora. Em pouco tempo descolocamos esse concorrente e, durante dez anos, fomos os únicos fornecedores de freios para a Volkswagen. Ganhamos esse mercado porque, enquanto o concorrente não concordava com as interferências do cliente, nós simplesmente dizíamos amém a tudo o que a Volkswagen queria. Ela mesmo fazia os projetos de freios, desenvolvia os modelos e produzia os moldes para a produção. Além disso, a montadora determinava que equipamentos deviam ser adquiridos, as possibilidades de fornecedores de matérias-primas, ou os cursos de treinamento para a nossa área de recursos humanos. O importante, porém, é que toda a ênfase de orientação da Volkswagen era centrada na qualidade. Foi a montadora que nos guiou para o nosso destino estratégico."
PARCERIA INTERNACIONAL
"Em meados de 1960, num dia qualquer, a Volkswagen chegou para nós e disse simplesmente: chega de fornecermos desenhos e orientação. De agora em diante, vocês terão que caminhar sozinhos. Foi nessa ocasião que redefinimos nossos planos. Visto que havia cessado a transferência direta da Volkswagen e ciente de que a tecnologia própria na área em que atuamos seria uma alternativa de sucesso duvidoso, a Freios Varga saiu atrás de um parceiro externo para suprir as suas necessidades. A nossa motivação para a parceria era tecnológica, pois produzindo uma peça básica para o sistema de segurança dos automóveis e tendo clientes tão exigentes, só poderíamos continuar dando-nos bem no mercado se estivéssemos alinhados com o estado de arte mundial da tecnologia do setor.
Como dois dos três gigantes mundiais da tecnologia de freios já tinham filiais no Brasil, negociamos uma associação com o terceiro, a inglesa Lucas, em 1969, num acordo que dava direito à multinacional adquirir até 1974 30% das ações da Varga. Já em 1970, porém, talvez antevendo o sucesso da empresa, os ingleses exerceram a sua opção de participação acionária.
No nosso desenvolvimento empresarial, não restaram muitas opções, a não ser a busca da perfeição. A cultura da nossa empresa se constitui de uma série de premissas alinhadas com o seu ambiente, repetidas à exaustão, que são usadas por todos para a sobrevivência do empreendimento. O importante na cultura de uma empresa é que ela não pode ser mudada de uma hora para outra, nem nunca perder seu efeito estatizador sobre o conjunto da fábrica. A forma correta de se instituir uma cultura empresarial é insistir na popularização das suas premissas, que, no geral, são pouco diversas das premissas individuais de cada ser humano".
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