« Memória Empresarial • ANO XXVIII - Ed. 29 (28/11/1990)

Construção Civil Busca Competência

A construção civil destaca-se pelos recursos que mobiliza, pela capacidade de gerar empregos massivamente e pelos conhecimentos técnicos que as obras exigem. Esse poder de fogo tem feito com que o setor passe ao largo de alguns itens importantes que aumentaram de importância nos últimos anos, como produtividade e marketing, além de estratégias mais eficientes para recursos humanos e finanças. Uma empresa de engenharia que privilegia esses aspectos é a Método Engenharia - www.metodo.com.br -, que foi criada a partir de um processo iniciado ainda quando seus sócios eram estudantes da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP).
Hugo Marques da Rosa, futuro engenheiro de produção, e Victor Henrique Foroni, futuro engenheiro mecânico de produção e projeto, conheceram-se ali, em 1967, e, em 1969, decidiram montar uma empresa em parceria com outros colegas, a Diagrama, primeira de uma série de três experiências que antecederam a Método. Esta foi criada com algumas preocupações inéditas para o setor, como a imagem da empresa, a definição de estratégias e o tratamento elaborado das questões de marketing.
O crescimento acelerado acompanhou o ritmo do Brasil da época - que aumentava seu PIB 10%, em média, por ano. Mas veio a primeira crise, em 1983, e a empresa precisou redefinir tudo. A seguir, Victor Foroni fala sobre essa transformação radical, que recuperou o terreno perdido na crise e colocou a Método como uma das líderes do setor.

O PODER DOS MESTRES
"A inquietude sempre foi o traço dominante da Método Engenharia. Para nós, a luta de uma empresa é a luta pela competência, pela produtividade, pela capacitação tecnológica. Em 1986, nossa empresa estava informatizada, organizada e capitalizada, ou seja, tinha atingido aquilo que costumamos considerar maioridade. Mas continuávamos inquietos com o que viria pela frente, o mundo estava começando um processo muito rápido de transformações econômicas e sociais. A competência das empresas começava a ser reconhecida.
Percebemos que a competitividade iria estabelecer-se na maior produtividade, na qualidade do produto, e que para evoluir precisávamos buscar uma forma de atuação diferenciada. Fomos ao exterior e descobrimos que no nosso setor a produtividade lá é dez vezes maior do que aqui. Usamos cem homens por metro quadrado, enquanto eles usam dez. Criamos, então, a Neolabor, em sociedade com um antigo colega da escola, Newton Vargas, que se dedicaria à investigação do setor.
Essa investigação constatou que as obras no Brasil são muito centralizadas nos mestres, que dizem como fazer. Não existe no País nenhuma escola que forme esses mestres. Eles aprendem na prática e nem sempre possuem a qualificação necessária. Sem preparo, eles baseavam sua relação com os subordinados com autoritarismo puro, que não funciona no trabalho quase artesanal, que depende do capricho.
Outra constatação foi em relação aos engenheiros, que aprendem a fazer projetos e cálculos, mas não sabem executá-los. Então, eles vão para as obras e aprendem com os mestres. Resultado: as obras não andam, são malfeitas."

MUDANÇA EM PLENO VÔO
"A nossa mão-de-obra não é pior do que a que existe lá fora. Tenho andado pelo mundo inteiro e vejo paquistanês trabalhando na Alemanha, turco, na França, africano, na Inglaterra. Além de não serem mais especializados do que os nossos, não falam a língua. Portanto, o problema não é mão-de-obra. Criando-se condições de trabalho, tudo muda. Fizemos uma pesquisa com os operários e descobrimos que as obras não andavam, porque os mestres, os engenheiros e o encarregado administrativo não deixavam.
Procuramos reverter esse quadro, fazendo o mestre atuar como um inspetor de qualidade, sem perder sua autoridade. A determinação de como fazer viria do engenheiro. É um esquema clássico de produção na indústria, mas que na construção civil representava uma revolução cultural que, no nosso caso, deveria ser feito em pleno vôo. Tínhamos que preparar os mestres para abrir mão do seu autoritarismo e os engenheiros para programar, planejar e discutir. Não nos tornamos incorporadores por acaso, pois a possibilidade de comprar um terreno, fazer o projeto, construir e vender coincidia com a nova filosofia que estávamos adotando e que facilitava a introdução das mudanças.
A empresa tinha que ser ágil e flexível para realizar as mudanças. Chegamos ao que hoje chamamos de administração participativa. Isso pressupõe não uma delegação de autoridade, mas uma identificação dos funcionários com a missão do empreendimento. É preciso abolir feudos e aquários dos chefes que mandam nas suas turminhas. As pessoas assumem riscos, discordam entre si, e discordar é um ato de coragem. Vivemos numa cultura autoritária, e as pessoas não estão acostumadas a isso, preferem ser mandadas, que é menos gratificante, porém mais cômodo.
Alicerçamos toda essa mudança na área de recursos humanos, primeiro, porque tínhamos que mudar as pessoas com as quais já trabalhávamos, segundo, porque precisávamos formar os novos. Fizemos cursos e conferências, criamos um programa sério para estagiários e principalmente procuramos fazer com que a área de recursos humanos fosse conduzida por pessoas mais abertas, generalistas, dispostas a assumir riscos. E mais: criamos um sistema de distribuição de lucros que envolve 80% da empresa e 17% dos resultados trimestrais. Um dos aspectos mais importantes foi a democratização das informações, até então usadas como escudos do poder. Levamos isso às últimas conseqüências: um servente de obra sabe quanto o presidente ganha, quanto a empresa tem no caixa e quanto deve para o banco. As pessoas passaram a acreditar na empresa, e os resultados têm sido fantásticos."

A RETOMADA VIRÁ
"Recentemente, fizemos uma rediscussão da nossa missão e dela emergiu uma questão muito forte da empresa como veículo social, como síntese de tudo. Para que isso aconteça, é preciso crescer e ter lucro. Em segundo lugar, deve perpetuar-se e, portanto, ter um produto que seja reconhecido no mercado como de boa qualidade. Nós chegamos a ter trinta projetos específicos nas áreas da empresa, todos eles no sentido de aumentar a produtividade e melhorar a qualidade.
Verificamos, então, que nos faltava um instrumento básico, o conhecimento, e que toda a motivação do mundo seria barrada ali. O que fizemos foi montar um curso com duração de dezoito meses na escola Politécnica da USP para todos os engenheiros, técnicos e arquitetos. Além disso, fizemos um convênio com uma empresa canadense para troca de tecnologias e tratamos de comprar tecnologia para certas fases da obra que nos pareciam estratégicas.
O que temos a nosso favor é uma tendência mundial que valoriza a competência, a produtividade e a qualidade. Nós não temos participação no mercado internacional e não pretendemos ter. No Brasil, está tudo por fazer, e seria uma burrice ir embora. É preciso consertar esse país, e eu não tenho dúvidas de que a retomada virá e de que a modernização conduzirá a uma busca maior de competitividade e competência. Esse processo pode demorar, mas começará pela construção civil, a parte mais sensível da economia."