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Reinvenção Através do Treinamento
 Foi difícil, nos anos 50, introduzir peças automotivas brasileiras num mercado dominado por marcas estrangeiras. Convencer e treinar os mecânicos, sensibilizar os consumidores, criar e consolidar um esquema de vendas no Brasil e no exterior foram esforços que acabaram definindo o perfil da Companhia Fabricadora de Peças (Cofap).
Fundada em 20 de abril de 1951, essa determinação foi valiosa para adaptar a produção à demanda gerada a partir de 1957, quando a indústria automobilística foi introduzida no País. Localizada em Santo André, São Paulo, a Cofap ocupa uma área de 800 mil metros quadrados e tem 12 mil funcionários. Segundo seu presidente, Abraham Kasinski, a empresa evoluiu a partir de um trinômio básico: avanço tecnológico, prazo de entrega e preço competitivo. Para manter essa estratégia, exibiu lances de ousadia, como a contratação, em 1985, do guru da Qualidade Total, o americano Edwards Deming, que introduziu uma nova cultura na empresa, com excelentes resultados.
A pedra de toque desse trabalho é o treinamento da mão-de-obra, que não se restringiu aos operários do grupo Cofap, mas se estendeu aos filhos deles, que começaram a estudar numa escola comprada pela empresa em Mauá, São Paulo. A intenção é preparar cidadãos para exercerem suas funções com antecedência de dez a quinze anos, para que a busca da competitividade tenha permanência. É o que Kasinski conta no depoimento a seguir.
MARKETING NA OFICINA
"A Cofap é uma empresa de capital aberto, 100% nacional, que tem como característica fundamental absorver tecnologia básica diretamente na fonte. Desde o início, sua atividade é dedicada exclusivamente à indústria automobilística, produzindo anéis de segmento e amortecedores, entre outros itens. Não foi fácil alcançar a liderança no nosso setor. A introdução de uma marca local e nova exigia um trabalho difícil e intenso. Falhamos ao tentar estabelecer uma política de aproximação com revendedores, que tinham interesse em comercializar apenas peças estrangeiras, e decidimos redirecionar nossa estratégia de marketing e partimos para outro campo.
Passamos, então, a procurar diretamente as oficinas mecânicas. Convencendo os mecânicos, estes iriam influenciar os lojistas. O sucesso foi conseguido graças a essa política de vendas a partir da base, e não de cima para baixo. Mas com um esforço adicional: o treinamento do próprio mecânico, pois precisávamos alertá-lo para a necessidade da montagem dos blocos dentro dos padrões e das especificações técnicas recomendadas pelo fabricante. Instituímos a Clínica de Doutor em Motores, que estimulou a criação de um curso de Doutor em Suspensão. Acreditamos que foi por intermédio dos cursos que conquistamos o mercado brasileiro."
CONQUISTA DO EXTERIOR
"Previmos que a concorrência interna iria acirrar-se com o surgimento de outras indústrias do ramo, o que nos tiraria metade do mercado conquistado. Fizemos, então, nova reciclagem estratégica e, na primeira metade da década de 70, decidimos partir para o mercado internacional. A exemplo do trabalho feito no Brasil, mantivemos a aproximação com os mecânicos da Itália, Grécia, Turquia, Austrália, África do Sul e América Latina.
Nossas mercadorias são vendidas, hoje, em 88 países, inclusive na Nova Zelândia. Dominamos o mercado de muitos países e somos considerados a quarta fábrica de anéis de segmento, a terceira em produção de amortecedores e a segunda maior fundição autônoma de blocos e cabeçotes de motor, em todo o mundo. Diante dessas posições conquistadas, diminuímos a agressividade, já que não precisávamos de vendedores, mas de tiradores de pedidos. Mas estávamos atentos.
Havia uma tendência generalizada no empresariado brasileiro de não se preocupar com automação, melhora de produto, economia de escala e mesmo implementações. Aparentemente, a mão-de-obra de baixo custo solucionava tudo, pois, quanto mais gente, melhor. Puro engano. Completamente errado."
JAPÃO MOSTRA O CAMINHO
"Estava surgindo no cenário mundial o Milagre Japonês, com um produto de melhor qualidade, mais avançado tecnologicamente e com preço muito mais barato. Descobriu-se que o dono do milagre era o americano Edwards Deming, que introduziu um sistema de controle estatístico de processos na indústria bélica do seu país durante a guerra e obteve sucesso. Mas, como sua experiência não sensibilizou a iniciativa privada dos Estados Unidos, ele foi convidado pelos japoneses para introduzir seus métodos, que buscam a produtividade igual, programando-se as metas a serem alcançadas. É um sistema que exige persistência, pois, além das suas dificuldades de introdução, ele só tem começo - não termina nunca.
Contratamos Deming e sua assessoria, que fiscaliza o andamento do trabalho, denunciando falhas a serem corrigidas. Decidimos por essa alternativa por acreditar que não havia outra solução para reduzir o índice de refugo da nossa produção, sem aumento de pessoal e de consumo de matéria-prima. Para facilitar a conscientização dos princípios de Deming, começamos a intensificar o treinamento interno. Em dois anos, conseguimos uma melhora de 20% de produtividade. Mas a engrenagem parou nesse ponto, pois não conseguiu atingir os operários. Criamos, então, cursos supletivos e, mais tarde, compramos uma escola em Mauá para criar uma nova geração mais preparada para enfrentar os desafios."
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