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Crescer na Brecha da Concorrência
 Ninguém prestou muita atenção quando a WEG foi fundada, em setembro de 1961, em Jaraguá do Sul, Santa Catarina. Quem iria acreditar numa fábrica de motores que começou com um capital inicial equivalente a três fuscas, nove funcionários e três sócios sem tradição na área? Mas isso não desestimulou Werner Ricardo Voigt, dono de uma oficina de conserto de motores, Eggon João da Silva, demissionário da gerência de uma indústria local, e Geraldo Werninghaus, um bom mecânico. Juntando as três letras iniciais de cada nome, eles batizaram a empresa - que oficialmente se chama Eletromotores Jaraguá Ltda. - e partiram corajosamente para a produção, que atingiu naquele ano 146 unidades. Hoje, a WEG - www.weg.net detém 85% do mercado nacional de motores trifásicos e 50% dos monofásicos, tem 7,2 mil funcionários e projeta um faturamento para 1988 de US$ 250 milhões. Além disso, ela é a holding de um grupo que se desdobra em WEG Acionamentos, voltada para a parte eletrônica de potência; WEG Máquinas, destinada a produzir motores especiais de alta potência; WEG Transformadores; WEG Automação; WEG Penha Pescados; e WEG Florestal, para suprir as necessidades do grupo para embalagens. Qual é o segredo dessa trajetória? No depoimento a seguir, Eggon, com 87 anos, dá a chave para entender esse crescimento, que se baseia no trabalho duro, visto como um sacerdócio, no aproveitamento do espaço deixado pela concorrência, no investimento em recursos humanos e na busca permanente de tecnologia e de qualidade para criar soluções que atendam a demanda do setor.
QUALIDADE AUTÊNTICA - "Se o empresário tiver disposição, terá que abdicar das coisas, dedicar-se realmente ao trabalho e levá-lo como um sacerdócio. Terá que pensar que ir a um cinema ou jantar fora, por exemplo, representam gastos. O sucesso só é possível com trabalho duro. No início, éramos vistos como empresa de fundo de quintal. Assim, nossos concorrentes nos esqueciam e nós íamos trabalhando as brechas que eles deixavam. Fizemos o interior, que os concorrentes esqueciam, e conquistamos São Paulo passo a passo, com vendedores de nível, munidos de material promocional de qualidade. Quanto às multinacionais, só atrapalham quando querem participar como sócias. Pode-se competir com elas. É vantajoso comprar a tecnologia que estão dispostas a vender. Mas, se entram como sócias, acabam querendo amanhã ou depois tomar conta. Tivemos uma experiência desastrosa com a Azéa, que nos tentou usar como testas-de-ferro. Desistimos na associação. Na minha opinião, 'joint ventures' não dão certo, porque os interesses das partes conflitam. São culturas muito diferentes. A cada contrato de tecnologia feito com uma empresa do mercado externo, a WEG despachava um número razoável de colaboradores para garantir a perfeição da conquista. Com o que chamamos de qualidade autêntica - produzir qualidade com preço ao alcance do mercado, através da redução de custos -, a WEG montou uma estratégia de vendas que a torna capaz de enfrentar não apenas as multinacionais do setor, como a Siemens e a General Electric, na produção de motores grandes, mas também de liderar o mercado de motores pequenos. Os sete concorrentes que tivemos em motores 'standard' ficaram no meio do caminho, porque não optaram pela diversificação. Eu não tenho culpa de ter 80% do mercado, não sou culpado pela ineficiência dos outros. O problema é que essa é uma posição dura, já que, em certos pontos, o cliente nos encara como monopolistas."
A BASE DO ÊXITO - "Quando faltam máquinas, você pode comprar. Se não tiver dinheiro, pode pedir emprestado. Mas homens você não pode comprar ou pedir emprestado, e homens motivados por uma idéia são a base do êxito. Tivemos que formar a nossa mão-de-obra no início, já que não havia na cidade. Depois de cinco anos, criamos um centro de treinamento onde é investido 1% do faturamento. Trouxemos programas da Alemanha, demos bolsas de estudos técnicos a jovens catarinenses, criamos convênios com universidades. Mas foi com o professor da FGV, Salter Christian, que demos o primeiro passo para a administração participativa, que é caracterizada pela formação de diversas comissões. A compra de equipamentos, por exemplo, é decidida por uma comissão, composta pelo controle de qualidade, pelo solicitador da máquina, pela manutenção, pelo homem das compras e pelo homem da produção. A direção dá apenas o aval. Já estamos inclusive pensando na hipótese de os colaboradores também participarem dos lucros da empresa. A valorização do homem também se traduz em melhores salários. Nossos funcionários ganham acima do que paga o mercado de Joinville e Blumenau e contam com a oportunidade de fazer carreira. Raramente trazemos pessoas de fora. Alguns de nossos diretores, por exemplo, começaram como office-boys. Estamos investindo há mais de um ano na formação de homens altamente especializados, inclusive com quatro programas de pós-graduação. O fato de escolhermos Florianópolis para as instalações da WEG Automação decorre de ser a capital catarinense um centro acadêmico e tecnológico, voltado principalmente para as áreas de robótica.
NOVA IMAGEM - "Com a publicidade, achávamos que precisávamos estabelecer um padrão para gastar. Há 23 anos, investimos 0,5% do nosso faturamento em publicidade, especialmente a voltada para veículos que realmente atingem nosso mercado. Nosso desafio hoje é desassociar a WEG de motores. Pretendemos acabar com esse ranço, porque temos muito mais a oferecer ao mercado."
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