« Memória Empresarial • ANO XXVIII - Ed. 59 (16/05/1993)

A Solidão na Hora de Decidir

Um empresário deve ser avaliado pelo que perdeu, pelo que deixou para trás, pelo patrimônio que dilapidou para manter seu empreendimento, pelo que desistiu para poder crescer. Alguns abrem mão da família, outros, da mocidade. O autor desse diagnóstico, Carlos Ará Amiralian, diretor da Phisalia Produtos de Beleza - www.phisalia.com.br, perdeu um apartamento. Mas ele tinha um motivo: acreditava no negócio e, por isso, acha que valeu a pena. "A sobrevivência depende muito da capacidade de você saber decidir, escolher o momento certo, desistir de algumas coisas e investir em outras", diz. Isso, em sua opinião, implica um custo pessoal. "O empresário é um sujeito muito isolado e sozinho. Na hora decisiva, ele não pode delegar." Determinado a não recuar, esse administrador de empresas deixou de lado um emprego bem remunerado e partiu para uma indústria de cosméticos que tinha sido fundada em 1974, passado por mais de dez sócios e estava quase falida quando ele assumiu tudo, das dívidas ao estoque, em 1980. Hoje, a Phisalia está faturando US$ 100 mil ao mês e gerando 44 empregos, produzindo todo o espectro de artigos do setor, como xampus, cremes, desodorantes, perfumes e a linha completa de maquiagem. Parte de sua força está no fornecimento para terceiros, tanto para grandes empresas, como Gessy Lever e Pharmaervas, quanto para pequenas griffes que não possuem fábrica e se abastecem totalmente com ele. Com treze anos de luta nas costas, Carlos Ará define-se, hoje, como um empresário em mudança radical de hábitos, investindo pesado em tecnologia e vendas e profissionalizando todos os setores. Procura, nessa fase de transição, fixar melhor a identidade da sua empresa, dentro do vasto espectro de atividades de um segmento em que a recessão apertou o cerco. É o que ele conta a seguir, neste depoimento exclusivo.

SEM UMA IDENTIDADE, NÃO EXISTE ESTRATÉGIA
"Nossa operação é muito mais complexa do que a de algumas grandes empresas. As grandes têm uma linha definida, classificada, e nós, não. Temos uma linha de milhares de produtos que são feitos de diferentes formas e processos. É preciso catalogar tudo, fazer pesquisa de desenvolvimento, testar. Num mercado complexo como o nosso, isso pode tornar-se um problema, e é por isso que tomei algumas decisões para nos enxergar com mais clareza e definir melhor nossos objetivos. Identificamos nossas forças e fraquezas para evitar uma atuação em várias frentes, que gera dispersão. Descobrimos que temos uma marca bem conceituada no mercado, mas difícil de ser encontrada. Estávamos passando por uma fase bastante crítica, com descapitalização progressiva, tomando prejuízo e com um pessoal de vendas desmotivado. Antes, eu contratava na base da empatia e nem sempre acertava. Decidimos, então, fazer um anúncio e montamos uma pequena equipe de seleção. De oitenta candidatos, escolhemos três, e um entre eles foi para a gerência de vendas. O resultado foi excelente. Descobrimos que nossos produtos tinham diferencial mercadológico, mas não eram oferecidos. Não havia rejeição, e sim falta de regularidade na colocação. A pessoa comprava e, quando queria repor, não encontrava mais. Mas ficava a lembrança da marca."

O CRESCIMENTO DEPENDE DA EQUIPE
"Sempre achei que uma pequena empresa não pode ser burocratizada e deveria evitar o máximo possível de papéis. Com isso, você deixa de lado a história da empresa em termos de dados sobre faturamento, quantidade, volume. Quando a empresa começou a ficar maior, precisávamos ter uma noção da grandeza, aí me faltavam os dados. No começo, quando você é pequeno, existe uma sensibilidade muito grande das coisas, mas, quando crescemos, essa sensibilidade pode perder-se. Por isso, há três anos, comecei a informatizar a empresa, a partir do controle de estoque. Junto com o estoque, existem as fórmulas de cada produto, os preços, os custos, e isso começa a criar um universo de informações que ajuda o empresário na hora de tomar uma decisão. Nesse momento, é preciso também ter critérios quanto à centralização e à delegação de poderes. Como executivo de empresas, eu sei o valor que cada pessoa tem no seu lugar. Meu tesoureiro atual, por exemplo, está há seis anos comigo e começou como office-boy. Ele foi treinado para suas novas funções. Existem certas pessoas às quais você pode delegar, mas outras não. A parte técnica não é de minha responsabilidade direta, mas sou obrigado a decidir na fase final do processo. Existem áreas em que não estamos bem, por isso tenho medo de delegar: prefiro errar sozinho, mas, se eu acertar em 51% das decisões, temos chances de continuar. A mudança radical está no comportamento do diretor-presidente. Eu tenho que me conscientizar de que as decisões devem ser tomadas de maneira mais enérgica, com mais ousadia e determinação. Para mim, crescimento não está só na quantidade ou na qualidade dos produtos mas, principalmente, na equipe que você tem. É fundamental uma equipe preparada, com competência técnica. Mas, para isso, é preciso fazer treinamento."

TERCEIRIZAÇÃO É TROCA DE CONHECIMENTO
"Meu interesse pela atividade surgiu quando fui certa vez comprar um perfume para minha esposa. Como o preço estava alto demais, quis saber como se fabricava o perfume. A curiosidade aumentou e acabei montando um laboratório na minha casa, onde fazia de tudo, de sais aromáticos a bebidas. Trabalhava como consultor de empresas, mas sempre quis ter uma indústria. Procurei, encontrei e me decidi pela compra da Phisalia, porque possuía um estoque com alto potencial de vendas. Foi assim que viabilizei a empresa. Contei sempre com meus amigos para dar todos os passos, inclusive pessoas da concorrência, principalmente na época em que fiquei no sindicato do setor. Fiz cursos, montei uma biblioteca especializada e contratei técnicos, mas o que alavancou foi quando comecei a fornecer para terceiros. Eles trazem informações e muitos desafios. As grandes empresas contribuem bastante para o aprimoramento dos processos de fabricação, fazendo treinamento, trazendo informações preciosas e vice-versa. Uma delas, por exemplo, não sabia fazer batom, então nós fizemos um projeto que foi aprovado, inclusive, por sua matriz. Infelizmente, acabou sendo arquivado, porque eles não acharam o momento adequado para o lançamento. Com esse tipo de trabalho, aumentamos nossa capacidade tecnológica."

MEU OBJETIVO É NÃO MORRER
"A economia do País provocou muitos problemas nas empresas de cosméticos. O mercado é muito concentrado - 85% do total - em uma dúzia de grandes companhias, apesar de existirem perto de mil empreendimentos em todo o País. Em algumas áreas, fica difícil entrar, como na de sabonetes, por exemplo, ou na de pasta dental, devido ao volume de produção e à tecnologia das grandes, que conseguem preços imbatíveis. A saída para os pequenos é a diferenciação. Para atender às exigências dos clientes, temos que pensar em preços e em qualidade. Hoje, cuidamos da sobrevivência, mas o objetivo é tornar nossas marcas conhecidas entre o grande público."