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Ação Gerencial Desce ao Detalhe
 Administrar uma
pequena empresa não é uma experiência limitada ao volume
da produção e ao número de funcionários. A riqueza
dessa experiência está ligada à profundidade que a ação
gerencial adquire ao descer ao detalhe para criar alternativas diante da crise.
O Brasil dos anos 90, que produz com menos desperdício, mais qualidade
e mais atenção às necessidades do mercado, acaba resgatando,
nessa virada, a importância dos antigos ditados. Quem já passou
por uma empresa maior, por exemplo, e precisa destacar-se diante da concorrência
sabe que tamanho não é documento. E procura agir de acordo com
essa evidência da sabedoria popular.
Silvana Galante tinha 15 anos, quando debutou na primeira fase da sua missão
empresarial, na época em que a generosidade da situação
dava mais espaço para a tranqüilidade nos negócios. Como
filha do sócio da metalúrgica Ramalho Galante, começou,
em 1975, a trabalhar pesado na administração da empresa, que foi
fundada em 1973 e chegou a ter 250 empregados. Mas, a partir de 1988, ela partiu
para um estágio mais problemático e, portanto, mais desafiador.
A sociedade dissolveu-se e, junto com seu pai Aparecido e apenas um funcionário,
ela começou a tocar a Galante Indústria Mecânica Ltda.,
de São Bernardo do Campo, São Paulo - tel.: (011) 455-5981.
Hoje, com dezessete colaboradores e produzindo peças específicas
para manutenção de equipamentos industriais, ela explica como
gerencia um empreendimento que se alimenta do detalhe para sobreviver.
RECOMEÇO SOB MEDIDA
"A partir de um desenho ou da amostra que o cliente traz para cá,
a gente faz qualquer peça de manutenção de máquinas.
Um eixo, um pinhão, uma engrenagem, até mesmo um parafuso, tudo
pode ser feito aqui sob medida. Geralmente, uma coisa é diferenciada
da outra, não lidamos com determinados segmentos, mas com um espectro
muito amplo do mercado. Quando você dedica muito tempo a essa atividade,
é possível contornar as dificuldades naturais do trabalho. É
fundamental, por exemplo, comprar o material certo e explicar tudo direitinho
para os funcionários.
Quando começamos em 1988, tínhamos apenas um quarto dos maquinários
da antiga empresa. Para piorar, logo em seguida, em 1989, sofremos um roubo
e perdemos todos os nossos instrumentos de medição. Um ano depois,
no Plano Collor, a gente sofreu muito e ficou com apenas um empregado. Eu, que
sempre cuidei da parte administrativa e financeira, a partir desse novo momento,
passei a fazer tudo, incluindo vendas e compras.
Foi nessa época que procurei a Autolatina, de onde vem a maior parte
do nosso faturamento. Eu chegava nas empresas e falava: "Olha, eu estou
parada e dependo de vocês agora". Mas estava tudo parado, e quem
podia ia passando alguma coisa para a gente fazer. Aos poucos, fomo-nos estruturando
e adaptando-nos às exigências da nova situação."
PRIMEIRO SOLDADO, DEPOIS GENERAL
"Sendo pequenos, querendo ou não, a gente convive diretamente com
o problema dos funcionários. Se você é obrigado a demitir,
por exemplo, não pode deixar de pensar na situação de cada
um. É preferível, por exemplo, manter um pai de família
do que alguém que é solteiro e pode recomeçar rapidamente,
sem maiores tropeços. Eu acompanhei meu pai desde os 15 anos, e ele sempre
me ensinou que, antes de ser general, a gente precisa ser soldado.
Quando comecei a trabalhar na empresa, fazia de tudo. Dessa forma, os funcionários
sentem o problema da empresa junto comigo. Estou, agora, começando a
formar uma nova equipe. E esse processo é difícil, principalmente
no nosso ramo. A pessoa vem e trabalha dois ou três meses e, quando começa
a aprender, vai embora. Tenho um encarregado com mais experiência da parte
de produção que repassa os conhecimentos para os mais novos. Mas,
afora a parte técnica, os meus funcionários têm toda a liberdade
para conversar diretamente comigo. Tanto o faxineiro quanto o chefe podem sentar-se
à minha mesa para discutir os seus problemas. E isso acontece porque
o chefe não entra aqui como chefe.
Há um ano e meio, tive que cortar o vale-refeição. Cheguei
e falei para eles que, infelizmente, não estava dando para manter esse
benefício. Mas, agora, já estou retomando o vale-refeição.
E, quando posso, dou aumento de salário acima da média.
Outra coisa interessante é que muitas das pessoas que tivemos de demitir
por causa do Plano Collor hoje estão trabalhando de novo aqui com a gente.
E isso nos deixa muito satisfeitos, porque damos muita importância para
o lado humano do negócio."
NÃO PODEMOS PARAR DE INVESTIR
"Eu estou, agora, querendo atualizar mais a empresa para aumentar a nossa
capacidade de concorrer no mercado. Por isso, procurei o SEBRAE/SP. No novo
prédio que estou construindo, pretendo informatizar algumas operações.
Estamos, também, comprando novos maquinários. Eu quero organizar
melhor a empresa, pois teremos um galpão com 530 metros quadrados só
para colocar os equipamentos. Deixaremos uma parte do prédio para a inspeção
e o controle estatístico das peças, com instrumentos de medição
mais modernos.
De acordo com a norma ISO-9000, há uma série de exigências
quanto a equipamentos, como o durômetro, por exemplo, que estamos adquirindo.
Estamo-nos adequando para a chegada de maior exigência de qualidade também
no nosso segmento. Além disso, precisamos estar preparados para uma concorrência
maior, tanto das empresas mais bem estruturadas quanto as firminhas de fundo
de quintal, geralmente formadas por ex-funcionários de grandes empresas.
Eu também acabo utilizando-me dessas firmas para repassar serviços
que não tenho condições de fazer. Mas não abro mão
de controlar a qualidade desses serviços, pois é o nome da minha
empresa que está em jogo. A situação do mercado, hoje,
também não permite que se ganhe muito, porque as margens baixaram
muito. Por isso, a minha principal preocupação é ampliar
a minha empresa e ganhar no volume de produção."
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