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Bola de Neve Contra os Custos Fixos
Construir um império a partir de uma loja alugada é para quem tem vocação empresarial e idéias inovadoras. É o caso de Bernardo Goldfarb, que comanda 135 unidades varejistas - 83 da Lojas Marisa – www.marisa.com.br – e 52 da Lojas Brasileiras. Eleito o "Homem de Vendas 87" pela Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil (ADVB), ele tem o perfil clássico do "self-made man", que fez fortuna queimando etapas e apostando em alguns princípios básicos de administração.
Um deles é que os lucros se tornam maiores quanto maior diluição houver dos custos fixos. É por isso que ele promete abrir mais dez lojas por ano e está pensando em se estender para outros países, como Argentina, Chile, Venezuela e México. Essa estratégia da bola de neve faz com que seu crescimento se torne proporcional ao seu poder de barganha com os fornecedores, e assim fica mais fácil negociar melhores condições ou personalizar os produtos, repassando os benefícios para o consumidor. Como conseqüência, ele pode vender mais e aumentar o patrimônio do grupo.
Outra idéia adotada é fechar balanço diário nas lojas, prática que trouxe da sua experiência de três anos na direção do Banco Patriarca, fundado por ele em 1960. Com isso, é possível ter a posição diária de toda a rede, o que cria condições de aplicar o capital com segurança.
Mas existem ainda outras inovações que o acompanham desde o início das suas atividades empresariais e que estão incluídas no seu depoimento a seguir.
VENDA POR IMPULSO
"Meus pais eram pequenos varejistas e tinham seu negócio no largo do Arouche. Desde garoto, já participava das atividades, mesmo porque a família morava nos fundos da loja. Com 15 anos, eu trabalhava em tempo integral e aos 18 tornei-me gerente. Uma das idéias que implantei foi colocar cestas de produtos na porta da loja. Fiz isso para aproveitar o movimento de uma feira que havia no Arouche.
Nossa loja era bem normal, arrumadinha e, apesar de todo o movimento provocado pela feira, as pessoas só davam uma olhadinha nas vitrines e iam embora. Comprei, então, uns cestinhos e os coloquei cheios de sapatos. Foi um sucesso: as pessoas paravam, mexiam nas mercadorias, examinavam e quase sempre compravam. Com isso aprendi o valor da venda por impulso.
Mas esse não era o futuro imaginado por meus pais, que praticamente me obrigaram a ingressar num curso de engenharia. Abandonei o curso e fui fazer contabilidade, que se encaixava mais com aquilo que eu queria. Com diploma na mão, muita ambição e desejo de crescer, entrei em conflito com a mentalidade empresarial do meu pai e fui trabalhar por conta própria como representante de autopeças para uma firma norte-americana. Foi aí que aprimorei a capacidade de vender e a pesquisar as possibilidades de novos mercados varejistas."
PREÇO BAIXO GARANTE SUCESSO
"Com os bons ganhos da representação, resolvi realizar meu sonho de comerciante. Meu dinheiro dava exatamente para comprar uma loja na rua Barão de Itapetininga - contra a qual corria uma ação de despejo - ou um ponto num bairro. Sabia que era um grande risco, mas me decidi colocando as coisas sob a seguinte óptica: ou tentaria adiantar minha vida uns cinco anos adquirindo aquela loja sem futuro, mas dentro do comércio de alto nível que existia na rua Barão, ou iria para um bairro e esperaria dez ou vinte anos para crescer.
O despejo, inevitável, ocorreu no exato momento em que desembarcava em Santos, de minha viagem de núpcias. Mas a aposta na loja condenada tinha garantido capital suficiente para novos vôos. Três ou quatro meses mais tarde, consegui alugar uma loja na Conselheiro Crispiniano, que se chamava Marisa Bolsas. Isso foi em 1949 e o início da rede. Pouco depois, comprei não só a loja como também todo o prédio de dez andares onde ela até hoje se localiza.
Em 1952, abri a segunda loja, dessa vez a Marisa Malhas, na avenida Brigadeiro Luís Antônio. Aproveitava os encalhes das vendas de verão - naqueles tempos São Paulo fazia mais frio do que calor - e comprava malhas em ponta de estoque. Era o que sobrava das fábricas, mas tinha ótima aceitação popular, devido ao baixo preço. Não sei como tanta gente tem a vaidade de só vender para a classe A, que representa apenas 6 ou 7% do consumo. Foi essa política de pontas de estoque e preços baixos que garantiu a proliferação da Marisa. Em 1956, já eram seis lojas no estilo e muitos concorrentes."
INVESTINDO NOS FORNECEDORES
"O crediário é um produto estranho ao comércio e acaba sempre aumentando o preço final das mercadorias. Além disso, o freguês com dinheiro no bolso é o mais exigente que existe. Essa relação obriga a exercitar diariamente nossa estratégia de giro de mercadorias, a manter estoques sempre muito atualizados e a aperfeiçoar cada vez mais o atendimento.
Nós temos uma política de financiar nossos fornecedores, pois sabemos que, se ele melhorar e aumentar a produção, vai diluir custos e ter melhores preços. Nossas taxas são as do open, pois esse é o berço mais comum da nossa disponibilidade de caixa e torna-se o referencial. Mas, com certeza, é muito mais seguro e lucrativo investir nos meus fornecedores do que no open.
No ano passado, quando a crise de consumo e o temor dos varejistas em fazer estoques ameaçavam colocar a pique muitas confecções, atraímos com um anúncio 1,2 mil fabricantes que não faziam parte da lista de fornecedores da Marisa. Foi apenas uma inserção em três veículos, mas rendeu muito. Outra inserção valiosa foi aquela em que anunciamos a depredação de cinco lojas Marisa no quebra-quebra que houve no centro de São Paulo em 1983. No mesmo texto, anunciamos que iríamos abrir no dia seguinte mais 23 lojas. Foi uma inserção ridícula em termos de investimento, mas teve repercussão até no New York Times."
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