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« Memória Empresarial • ANO XXVIII - Ed. 16 (17/12/1987)

Verticalização na Ponta do Lápis

Verticalizar e diversificar são os verbos conjugados pela Labra Indústria Brasileira de Lápis S. A. para enfrentar a sazonalidade e a concorrência, que no mercado brasileiro se restringe à poderosa multinacional Johan Faber. Assumir todo o processo de industrialização não é uma tarefa fácil, pois a produção do lápis implica dominar matérias-primas tão diversas quanto a madeira e a tinta. E partir para produtos diversos, como perfumes, alimentos, cofrinhos plásticos e vários itens do material escolar, significa desenvolver uma sofisticada estratégia de marketing através da parceria com marcas famosas, como a Disney.
A empresa foi criada em 1979 por um grupo de empresários do setor madeireiro - Zattar, Fayete e Castens, Zanon, Reis e Gujelmin - que, na época, se uniram para comprar a Fritz Johansen, que tinha uma fábrica no bairro da Lapa e pertencia ao grupo Gillette. Logo depois da compra, a fábrica foi transferida para um barracão de 1,8 mil metros quadrados em Curitiba, onde trabalhavam os sócios. Hoje, são sete empresas compradas pela necessidade de consolidar essa filosofia de verticalizar e diversificar: Labra Lápis, Labra Plásticos, Paranol Tintas, Pharmantiga, Labra Agro-Pastoril, Labra Alimentos e a ITL - Indústria Tecnológica de Lápis, em Portugal.
O objetivo é expandir a presença na Europa, onde se faz o melhor lápis do mundo, segundo Miguel Zattar, diretor-presidente da Labra. A seguir, ele fala sobre as decisões estratégicas do grupo, que já detém cerca de 30% das vendas de lápis do País.

ALTOS INVESTIMENTOS

"No início, havia domínio sobre a matéria-prima principal, a madeira, mas era preciso buscar a tecnologia do produto em si. Começamos a buscar essa tecnologia, tudo bem planejado e dentro de um esquema profissional. Foram contratados especialistas e profissionais para a direção e todos os cargos executivos. Hoje, produzimos quase toda a matéria-prima necessária para o nosso lápis. Não é fundamental verticalizar tudo, mas, no caso do Brasil, isso é muito importante, pois aqui existem dificuldades de importação e corre-se o risco de enfrentar períodos de escassez no mercado internacional.
Providenciamos nosso insumo principal através da Labra Agro-Pastoril, que vai plantar 10 milhões de árvores em dez anos. Adquirimos três grandes áreas em Pariquera-Açu, Paranaguá e Curitiba e estamos hoje com 3 milhões de árvores já replantadas. Estamos fazendo experiências com essências exóticas, já que, basicamente, usamos o pinus e a caixeta, que é uma madeira do litoral. O grafite é extraído em Minas Gerais e comprado de terceiros, mas é preparado na fábrica de Curitiba com outros componentes.
Nesse setor são necessários altos investimentos para a infra-estrutura e a tecnologia de produção, e é por isso que estamos sozinhas junto com a Faber no mercado brasileiro. A madeira deve ser perfeita, sem nó, reta. Seu tratamento é um processo muito difícil, que exige normas rígidas. O principal é a secagem, momento em que há uma perda razoável de material."

PRODUZIR O ANO TODO
"Para enfrentar a sazonalidade - 75% das vendas são realizadas no segundo semestre -, procuramos novos usos para nossa matéria-prima e novas estratégias de marketing e vendas, como colocar nossos produtos em supermercados. Estes, por suas características, ampliam o período de vendas, além de permitirem o aproveitamento do pequeno reaquecimento do mercado em março e abril. Apesar de todas essas providências, estamos longe de nos livrar da sazonalidade. Temos que produzir o ano todo, mantendo nossos 1,2 mil empregados na fábrica de lápis, que produzem diariamente 1,2 milhão de unidades.
Administrar uma empresa que simultaneamente enfrenta a sazonalidade e precisa de um grande patrimônio em terras não é fácil. Por isso, foi adquirida a Paranol Tintas, que trabalha durante o ano todo e comercializa 80% da sua produção, fazendo tintas especiais para a indústria e para a sinalização de estradas. O faturamento da Paranol cresceu de US$ 1 milhão por mês para US$ 25 milhões por mês.
Demos, também, ênfase à distribuição, criando em 1981 um esquema que cobre 23 estados, com escritórios nas principais cidades do País. As vendas são realizadas em sua maioria por representantes autônomos, que levam o produto tanto ao atacado quanto aos grandes varejistas. Estamos dando um prazo maior aos atacadistas - entre sessenta e noventa dias -, que vivem hoje num esquema financeiro muito difícil."

PORTUGAL ESTÁ PRÓXIMO
"A indústria farmacêutica e cosmética Pharmantiga atraiu-nos devido ao seu lápis cosmético. No início, adquirimos 20% das ações, mas, hoje, já temos 100% e sua linha de produtos já foi ampliada para oitenta itens, incluindo perfumes e colônias. Depois dessa aquisição, os sócios sentiram a necessidade de iniciar a exportação. Primeiro, a direção foi a América Latina, devido à proximidade, mas, depois, a Labra partiu para a Europa, realizando algumas associações com empresas alemãs e italianas, procurando absorver tecnologia. Até que houve a chance da compra de uma pequena fábrica em Alcobaça, cerca de 100 quilômetros de Lisboa, há dois anos.
A ITL foi remodelada, e até agora investimos cerca de US$ 1 milhão nela. Uma parte das exportações passou a ser feita diretamente por ela. Escolhemos Portugal, devido à sua incorporação à Comunidade Européia e também devido à língua. Por enquanto, exportamos apenas 2% do faturamento, mas nós queremos ampliar esse índice e atingir 5%.
A Labra funciona quase como uma holding, embora seja apenas uma controladora das outras. Todas as fábricas têm administrações individuais e completas. Em cada uma há um diretor-técnico e um diretor administrativo financeiro. A direção fica para um dos quatro sócios atuais - já que Gujelmin deixou o grupo -, com alternância de três anos."


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