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Como se Libertar do Passado
Criada e implantada em 1943 no ramo de siderurgia pesada, a Confab lentamente foi libertando-se do passado, através da diversificação de mudanças estruturais internas e da conquista de novos mercados, principalmente no exterior. Esse processo é descrito pelo seu diretor-presidente, Roberto Caiuby Vidigal, como um reflexo das grandes transformações nas últimas décadas no Brasil e no mundo.
Ao falar com exclusividade para esta seção, Vidigal enfocou sua estratégia em seis itens fundamentais: mudança da cultura organizacional; busca de remuneração adequada da produtividade através da parceria responsável com vários agentes; objetivos mais negociados com funcionários e acionistas; mudança de modelo para criar novos administradores e empreendedores; luta por um mercado menos intervencionista; e um direcionamento para crescer dentro de regras estáveis e sem protecionismo corporativista.
A seguir, Vidigal resume alguns princípios desse esforço de superação, que funcionam como um referencial para corporações que precisam mudar para sobreviver.
O ESTADO FALIU, MAS NÓS PULAMOS FORA -
"A Confab começou em 1943, produzindo tambores, e passou, depois, para botijões de gás, geladeiras, reservatórios para tanques de gasolina. Quando surgiu a Petrobrás, passamos a produzir equipamentos para refinarias, até chegarmos à capacidade total nesse setor. Diversificamos tanto que, além da siderurgia, produzimos equipamentos para usinas nucleares, área de celulose e geração de energia elétrica.
Nos anos 70, com a política de substituição de importações e a euforia desenvolvimentista do Brasil, tornamo-nos os primeiros fabricantes de tubos de aço das Américas, com uma produtividade maior do que a das fábricas dos Estados Unidos. Mas, naquela época, começamos a sentir uma dependência muito grande do Estado. Governos como o do general Geisel decidiram suprir toda a infra-estrutura, o que nos deixou numa situação desconfortável. Estávamos exclusivamente num setor sem flexibilidade e, por isso, no final dos anos 70, resolvemos conquistar o exterior.
Em 1978, instalamo-nos no México, quando ele estava expandindo sua indústria petrolífera. Em 1980, abrimos o capital da companhia, buscando diversificação, para nos livrarmos gradativamente da dependência do Estado. Quando começou a quebradeira de vários países, em 1982, devido aos problemas da dívida externa, vimos que estávamos no caminho certo, pois o Estado brasileiro buscava capitais externos e estes começaram a minguar.
Como o Estado estava falido, buscamos novos clientes e chegamos a criar uma trading para concentrar nossa capacidade de conhecimento e agilidade no mercado externo. A globalização da economia exigia mais agressividade e, no Brasil, estávamos confinados a uma cultura lenta e com poucos clientes. Com o tempo, nossa trading começou a trabalhar com produtos de terceiros, e, hoje, exportamos para vários continentes."
OS REFRIGERANTES OBRIGARAM-NOS A FICAR MAIS ÁGEIS
"Demos um grande salto, quando entramos no setor de refrigerantes, que tinha 27 mil pontos-de-venda. O marketing era completamente diferente da nossa estratégia em relação aos trinta, quarenta clientes tradicionais. Mas tivemos que manter as duas culturas totalmente separadas, já que era impossível misturar.
Entramos, em seguida, no ramo químico, quando fomos pioneiros na privatização, pois nos instalamos dentro da Cosipa para limpar os gases de coqueria e comercializar os produtos recorrentes. Investimos também numa parte da Cervejaria Kaiser, já que cuidávamos da distribuição dos seus produtos no Rio de Janeiro.
Nessa época, a política de substituição de importações estava falida, pois, com o nível de nacionalizações chegando em alguns setores a 95%, os custos tornaram-se altíssimos, o que tirava as chances da indústria brasileira de competir no exterior. Isso teve conseqüências desastrosas para o País.
No nosso caso, ao entrarmos no processo de globalização do mercado, em que sobrevivem as empresas por seleção natural, tivemos que nos reciclar."
CHEFE TODO-PODEROSO NÃO MUDA POR DECRETO
"Flexibilidade, rapidez, visão abrangente do mercado e uso eficiente de recursos técnicos, físicos e humanos são os desafios dos novos tempos. Tivemos que criar novos vínculos com fornecedores, sócios, revendedores e funcionários. Eliminamos atividades sem valor real e nos aprofundamos numa cultura de aperfeiçoamento contínuo, definida pelos ganhos da performance anual. Assim, foi possível incrementar o valor dos produtos oferecidos aos clientes.
Nosso treinamento procurou melhorar o nível cultural dos operários e enviar os executivos para cursos de reciclagem no exterior, através de programas de atualização. Já existia um intercâmbio muito interessante da cultura nova para auxiliar uma necessária mudança de postura.
Infelizmente, não se pode derrubar feudos internos por decreto. Implantar um processo participativo é um exercício diário, criativo, para poder resolver problemas internos e os referentes ao mercado. O chefe todo-poderoso costuma tolher iniciativas, e de que a corporação precisa é motivar todos para conseguir resultados positivos. Os oniscientes e onipotentes precisam delegar poderes para que isso ocorra.
Criamos cédulas de trabalho, que incluíam a produção, a manutenção, o controle de qualidade. Demos, então, o passo mais importante, que foi estabelecer parcerias com os trabalhadores, concedendo aumento de ganhos baseados nos resultados novos que eles incorporam para a companhia. Assim, esse ganho adicional é distribuído como benefício para a empresa, o trabalhador e o cliente. Isso significa custo mais barato sem gerar inflação."
OS TRABALHADORES REVELARAM-SE EXTREMAMENTE CAPITALISTAS
"O básico é a confiança total do funcionário naquilo que a empresa fala. É preciso confiança na parceria, na participação dos resultados e, por isso, incrementamos nossa comunicação, utilizando as mesmas técnicas dos sindicatos. Lançamos, também, uma cartilha em quadrinhos, explicando como funciona a economia de mercado para os operários. Através dessa cartilha, eles aprenderam um pouco sobre inflação, juros, empresas estatais, impostos.
Quando propusemos alguns exercícios, como imaginar a implantação de uma sorveteria, por exemplo, revelaram-se extremamente capitalistas, inclusive com alguns toques de capitalismo selvagem, com atuações virtuais duras com os concorrentes. Como, então, pudemos deixar isso acontecer? Como fomos capazes de, nessa sociedade tão aberta a empreendimentos, gerar uma mentalidade de estatização, de corporativismo?
Acho que foi omissão total de quem tem condições de exercer influência na sociedade. Felizmente, hoje temos um empresariado com postura mais liberal e um capitalismo mais responsável. Com a crise, capital e trabalho podem andar juntos, e o empresariado também precisa assumir seu papel de transformar a sociedade. O exemplo vem de cima. Aqui, ainda decidimos muito rápido e executamos vagarosamente. Tem que ser ao contrário: decidir vagarosamente, com a participação de todos, assim as ações ficam mais ágeis e eficientes."
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