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A Forja das Antenas de Raça
A engenharia é o exagero dos sentidos. Entender o poder dos materiais, extrair energia da pedra, levantar estruturas gigantescas, tudo depende de uma postura épica, de um mergulho nos detalhes, da fidelidade absoluta à ciência, da percepção acima do normal. O engenheiro trabalha numa outra dimensão do tempo, pois um toque de hoje repercute em décadas. Por isso, ele não pode errar. Por isso, ele planeja, como quem respira.
Se o engenheiro de verdade, por contingência do mercado e por obrigação moral, transformar-se em empresário, os sentidos precisam ser ainda mais apurados. Pois não se trata apenas de trabalhar o duro coração da matéria, mas de equilibrar-se entre a realização profissional e a sobrevivência, compor produção com tributos, esgrimir recessão e treinamento. É esse intrincado jogo entre técnica e administração que o engenheiro formado pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), Leosmar Gonzales Martinez, está enfrentando desde 1984.
Foi nesse ano que começou a funcionar em Sorocaba, interior de São Paulo, a Mapra - Indústria e Comércio de Antenas Ltda., fundada por ele junto com outro sócio, falecido no ano seguinte. Especializada em antenas profissionais, a Mapra herdou mercado, estratégia e mão-de-obra da norte-americana Andrew, que, na época, desistiu de permanecer no Brasil, devido à política antimultinacional adotada pelo governo. Mas foi preciso desenvolver tecnologia própria para a empresa tornar-se líder do setor, mantendo empregos e clientes, exigentíssimos em termos de qualidade.
É essa saga que ele narra a seguir, analisando, também, o papel dos empresários brasileiros e tendências como terceirização, diversificação de produtos e exportação de alta tecnologia para mercados excessivamente competitivos.
SEIS MIL HORAS DE ENGENHARIA
"A Andrew decidiu fechar, porque o mercado deixou de ser atraente para ela. E a Mapra foi fundada porque esse mesmo mercado, estimado em US$ 10 milhões ao ano, é bom para nós. Fui convidado pelo meu outro sócio, que era o presidente da Andrew no Brasil, enquanto eu ocupava o cargo de diretor industrial. Vendemos casas, conseguimos financiamento na FINEP e no BNDES e juntamos US$ 90 mil.
Compramos algumas máquinas usadas e, trabalhando à noite, inicialmente atendíamos pedidos de antenas de radiodifusão, de transmissão das emissoras FM e de tevês em UHF. Não tínhamos ainda condições de fabricar as antenas de alta tecnologia, de microondas, que hoje é nossa maior especialidade. Acabamos desligando-nos totalmente da multinacional em 1985.
Como eles tinham levado embora todas as máquinas, tivemos que desenhar máquinas especiais para produzir, por exemplo, antenas parabólicas de até 4,5 metros de diâmetro com precisão de décimos de milímetro. Toda essa tecnologia de produção foi desenvolvida por nós, gastando em média 6 mil horas de engenharia em cada projeto novo."
PARA CRESCER, É PRECISO DIVERSIFICAR
"Crescer não significa vender cada vez mais o mesmo produto. É preciso introduzir novas alternativas e ir revezando. Foi isso que fizemos. Produzimos hoje 250 tipos diferentes de antena, que possuem estruturas e objetivos completamente diversos. Uma antena para irradiar para o povo em geral não é a mesma que serve para comunicar dois pontos específicos.
Procuramos estar sempre na frente, oferecendo opções para futuras demandas. Temos pronta, desde a década passada, por exemplo, a antena radiocelular, e a telefonia celular nem foi implantada ainda em São Paulo. Desde 1987, temos condições de fabricar a antena para o sistema de comunicações de dados, que começou a ser usada pelos bancos do Brasil só em 1990. Ao mesmo tempo, sentimos que estamos chegando ao limite desse mercado de antenas.
Por isso, nossa estratégia é criar novas divisões, como a de eletrônica, voltada fundamentalmente para a comunicação de dados, que é uma área que vai crescer muito no Brasil nos próximos anos. Estamos viabilizando parcerias internacionais para comercializar aparelhos de segurança em sistemas de comunicação. Nessa linha de produtos, nossos clientes são as multinacionais, já que a mentalidade sobre segurança ainda não é muito difundida por aqui."
SER EMPRESÁRIO NÃO É COLOCAR DINHEIRO NO BOLSO
"A maioria dos empresários no Brasil não começa com capital. O normal é aquele camarada que começa no fundo de quintal, vai modernizando-se e transformando uma idéia numa empresa. Ele não pode pegar dinheiro em banco, pois, se fizer isso, quebra. Ele precisa guardar o lucro para agüentar no ano seguinte, mas esse dinheiro começa também a ser tributado. Isso significa que os impostos reais sobem à casa dos 70%. Duvido que Portugal levasse tanto dinheiro quando tomava conta de nós. O empresário costuma, então, guardar dinheiro como pessoa física. Só que investimento não é o dinheiro que você tem no bolso, e sim a sua empresa.
Aqui não é como nos Estados Unidos, onde o capitalista investe num empreendimento, arrisca dinheiro e tem paciência para esperar o retorno. Quando se fala no Brasil num retorno em seis ou sete anos, os investidores arrepiam-se. Eles querem lucrar em dois anos. Toda essa confusão faz as pessoas trabalharem com mentalidade de banqueiro, e não de empresário."
TRABALHA-SE MAIS PARA GANHAR A MESMA COISA
"No fundo, temos poucos empresários e muitos donos de empresa. A diferença é radical. O empresário tem visão de sua função social e sabe que trabalha num empreendimento, num lugar que congrega mais pessoas. Os donos de empresa comportam-se orientados por resquícios da escravidão.
O critério para retirar o pró-labore é o meu salário antigo, mais a correção. É um salário de executivo com responsabilidades empresariais. Por isso, acho um absurdo a idéia de que empresário não trabalha, porque fica rico e se encosta. Ao contrário: muitas vezes, trabalha-se mais para continuar ganhando a mesma coisa.
O maior patrimônio que temos são nossos 135 funcionários. Aqui não pagamos menos do que dez salários mínimos. Só que os impostos não permitem que o sujeito administre melhor a vida dele. Quanto mais leis o governo faz, pior a situação fica. O importante não é ter legislação pesada, mas uma consciência sobre os nossos direitos e deveres. A dificuldade maior tem sido lidar com alguns fornecedores, que fazem trabalhos de terceirização."
Existe nesse setor uma absurda falta de lealdade, pois, no momento em que estão bem treinados por nós, começam a aumentar excessivamente os preços, fazendo uma espécie de chantagem. Precisamos, então, agir, controlar custos e implantar uma mentalidade empresarial de verdade, que implica planejamento. Muitos querem ganhar dinheiro como intermediários, vendendo a matéria-prima que a Mapra consegue comprar para eles a preços mais baixos.
Quando não conseguimos mudar a mentalidade do fornecedor, costumamos verticalizar. O importante é que entidades como o SEBRAE/SP têm ajudado a disseminar uma nova consciência empresarial."
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