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A Ciência da Gestão Hospitalar
Um hospital é
um conjunto de empresas: lavanderia, restaurante, farmácia, clínicas
médicas, consultórios, pronto-socorro etc. São subsistemas
que integram um conjunto maior e mais complexo e não podem, portanto,
ser administrados de maneira amadorística. É preciso implantar
controles em todos os níveis, do atendimento ao estoque, para tomar decisões
baseadas em informações concretas. Assim, é possível
garantir um desempenho razoável para a recuperação dos
pacientes e a sobrevivência da instituição.
Com essa visão, a Sociedade Beneficente São Camilo (SBSC),
entidade filantrópica, conseguiu fazer da gestão hospitalar uma
aliada contra o sucateamento da saúde no Brasil. Criada em 1923, quando
padres camilianos vieram da Europa trazendo a tradição de uma
ordem dedicada há quatrocentos anos aos doentes, hoje administra 84 hospitais
próprios e de terceiros, com aproximadamente 15 mil leitos, 20 mil funcionários
e 5 mil médicos.
Em decorrência de numerosos pedidos de hospitais para obter uma assessoria
que lhes desse informação e orientação para conduzirem
bem a administração, foi criada em 1985 a Gerência Hospitalar,
como departamento da SBSC, em São Paulo. Nos depoimentos a seguir, três
pessoas fazem um diagnóstico da estratégia adotada na São
Camilo: o superintendente, Niversindo Antonio Cherubin, que é
padre camiliano; o diretor-geral da GH Central, Paulo Roberto S. Câmara;
e o diretor da GH Sul, Naírio Augusto dos Santos.
NÃO PODEMOS ERRAR - (Depoimento
de Niversindo Antonio Cherubin)
"Percorremos o mundo todo em busca de informações e decidimo-nos
pelo modelo americano de administração hospitalar, que foi adaptado
às nossas condições e evoluiu para um perfil essencialmente
brasileiro. O primeiro passo foi viabilizar a formação superior
do administrador hospitalar, dando a ele condições de tomar decisões
corretas, pois, em nossa atividade, não podemos admitir defeitos. Um
erro poderá redundar em prejuízo da pessoa humana.
Apesar da falta de recursos, as entidades camilianas têm conseguido formar
um contingente expressivo de administradores especializados, para que em todos
os hospitais eles possam conviver em condições de igualdade com
outros profissionais de nível superior, como os médicos. No Primeiro
Mundo, esse problema não existe, pois há pessoal graduado na coordenadoria
de todos os departamentos. O País inteiro carece dessa especialização,
e em cada Estado deveria haver um núcleo formador de administradores
hospitalares.
Devido a essa carência, o jovem administrador hospitalar acaba sendo uma
espécie de preceptor, passando informações para seus subordinados
e aumentando, assim, os desempenhos técnico, econômico, social
e assistencial da instituição hospitalar. Sentimos falta desse
tipo de profissional, inclusive na administração pública.
Para funções administrativas, é costume convocar médicos
ilustres que não estão preparados para essas atividades específicas.
Se isso fosse feito, teríamos uma aplicação de recursos
mais equilibrada e um planejamento mais eficiente. Mas o que vemos é
o contrário. Pioramos imensamente, desde 1984, com a mudança da
forma de pagamento, que diminuiu a média de permanência hospitalar.
O Brasil ainda não se convenceu de que a Saúde é prioritária,
tanto que o percentual do PIB para o setor está em torno de 2,7%, um
dos mais baixos do mundo. Essa situação vai agravar-se com a recente
decisão de municipalizar a Saúde. O que pode fazer um município
de 3 mil habitantes? As desigualdades vão acumular-se."
FIM DA ADMINISTRAÇÃO CASEIRA
- (Depoimento de Paulo Roberto Segatelli Câmara e Naírio
Augusto dos Santos)
"Esta é uma entidade filantrópica, mas com visão empresarial.
Nos hospitais em que existe uma visão administrativa caseira, fazemos
uma intensa profissionalização, implantando controles informatizados
e conseguindo, assim, indicadores específicos para mensurar o desempenho
do ponto de vista financeiro, social e assistencial. Todo o resultado colhido
é revertido para a melhora da própria atividade.
Tendo em vista esse objetivo, na Gerência Hospitalar temos mais de 250
técnicos profissionais que dão suporte a toda uma estrutura específica,
voltada para a gestão. Hoje, a remuneração do Sistema Unificado
de Saúde aos serviços prestados nos hospitais é muito baixa,
além de ser feita normalmente de forma defasada. Aliado à gestão
caseira, esse problema é o principal foco de sucateamento da Saúde.
Nós cuidamos da organização e da implantação
do nosso sistema, ajudando, assim, a equilibrar os hospitais."
CONTROLE DE CUSTOS E CONSUMO
"É preciso cuidar de dois setores básicos: o de Recursos
Humanos e o de Materiais e Medicamentos. Precisamos calcular adequadamente o
volume de pessoal necessário para cada setor, pois, às vezes,
vemos excesso de pessoal na lavanderia e falta na enfermagem. Existem indicadores
para fazer a divisão adequada. A média é de 1,9 a 2,3 funcionários
por leito ocupado, mas existem hospitais públicos em que esse índice
sobe a 10. Havendo distorção, fazemos uma auditoria.
Na área de Materiais e Medicamentos também procedemos cientificamente.
Como a São Camilo administra vários hospitais, é possível
fazer as compras por meio de uma central - e nesse trabalho o SEBRAE/SP
tem prestado uma consultoria valiosa. Entre cem itens, por exemplo, quinze correspondem
a 70% do estoque. Então, controlamos esses quinze, e não os cem.
Potencializamos a capacidade ociosa de uma empresa e fazemos um contrato de
um ano com ela, a qual vai fabricar uma quantidade específica dos seus
produtos só para a São Camilo. Essa política reduz os custos
em 50%.
Criamos alternativas, como importar filme radiológico, mas o importante
não é só o valor da compra mas também o controle
de consumo, que deve ser feito dentro de especificidades técnicas. A
idéia é administrar recursos escassos com eficiência."
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