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« Memória Empresarial • ANO XXVIII - Ed. 120 (24/07/1994)

Ouvir é o Começo da Revolução

Ouvir é o Começo da Revolução

Um empresário vale pelo que faz, não pelo que tem. Esse princípio contraria a cultura patrimonialista e acumulativa dominante no País, mas é o antídoto perfeito contra as ameaças de sucateamento empresarial. O que adianta, por exemplo, ter uma sede própria, se ela é o ambiente ideal para o desperdício de recursos, duplicidade de funções e reprodução de hábitos ultrapassados?
Mais importante do que possuir esse tipo de patrimônio é apostar no próprio negócio a longo prazo, nem que para isso seja mais conveniente mudar para instalações alugadas. Foi essa a opção dos sócios da Alpino Indústria Metalúrgica Ltda., ao deixar para trás dois edifícios no bairro do Ipiranga, em São Paulo, transferindo-se, no início deste ano, para a nova sede, no bairro Eloy Chaves, em Jundiaí - telefone (011) 732-1127. As novas instalações refletem o espírito de uma decisão empresarial voltada para a filosofia da Qualidade Total: amplas, limpas, novas, iluminadas com luz natural e situadas ao lado da serra do Japi. Com 110 funcionários, a Alpino está conquistando novos clientes, fabricando produtos tubulares para montadoras de tratores, ônibus e caminhões e fazendo curvamento e expansão de tubos para diversos setores, como móveis, autopeças e agropecuária.
Sérgio Alonso, administrador comercial, e Marco Giampietri, administrador industrial, estão dando continuidade a um trabalho inaugurado pelos seus pais - Roberto Alonso e Maurizio Giampietri -, em 1955.
No depoimento a seguir, Sérgio e Marco contam como decidir com base na confiança, apesar das dificuldades e incertezas da economia.

O PLANEJAMENTO É OBRIGATÓRIO
"A Alpino fabricou os tubos para os assentos dos primeiros carros Volkswagen do Brasil. Por muitos anos, ficamos fora do mercado de autopeças, dedicando-nos a móveis tubulares. Voltamos aos poucos ao setor, nos anos 80, e hoje temos clientes como Scania, Volvo, Caterpillar, Valmet, Toyota, Mercedes, Maxion, Komatsu, Cummins, entre outros.
Existe uma concorrência acirrada nessa área, exigindo da gente um padrão intenso de competitividade. Somos obrigados a investir permanentemente em equipamentos e tecnologia. Isso nos levou a uma revolução gerencial, a uma transformação na postura da direção e a um envolvimento muito maior dos funcionários. A partir de um programa de Qualidade Total proposto pelo SEBRAE/SP às indústrias do setor, iniciamos um processo que nos levou a contratar uma empresa que passou a fazer um programa permanente de treinamento e que cuida, também, do planejamento estratégico.
Numa primeira fase, não descemos a todos os níveis da fábrica. Sentimos, no decorrer do trabalho de reestruturação, que não fazia sentido tentar alguma coisa com o leiaute que tínhamos na antiga sede. Hoje, praticamente com a mesma área e passando por uma fase de transição, conseguimos um incremento de 40% do faturamento. Sofríamos de falta de objetividade e de comunicação. Nas discussões internas, descobrimos a necessidade de definir regras claras, objetivos precisos, apoiados por uma determinação da alta direção de mudar a filosofia e a forma de administrar a empresa."

O CLIENTE É O FOCO DE TUDO
"Esse processo começou quando observamos o comportamento do mercado, vimos como age a concorrência e sentimos que não estávamos no caminho certo. Evidentemente isso se refletia em alguns resultados da empresa, em que se detectava uma certa falta de competitividade, algum tipo de reclamação do cliente, de insatisfação. O cliente é o foco de tudo. Se não prestarmos atenção nele, corremos o risco de a fábrica ficar obsoleta e sumir do mapa.
Começamos a implantar um processo que pode ser comparado ao trabalho de uma orquestra sinfônica. Por iniciativa do SEBRAE/SP, assistimos à Sinfonia Empresarial, com o maestro Walter Lourenção, na qual vimos que não adianta ter talentos trabalhando isoladamente. Com o pessoal devidamente treinado, é possível ter um compasso, um ritmo, em que o trabalho transcorre com mais tranqüilidade, o cansaço é menor e a satisfação pessoal é infinitamente maior.
Levamos dois meses discutindo o remanejamento da produção, no qual foi montado um diagrama básico, e, a partir desse diagrama e do conceito de células, chegamos a uma solução. Temos, hoje, a capacidade de dobrar a produção. Cada vez mais, vamos entrando no detalhe.
Conseguimos a nova performance com apenas 15% mais de pessoal. Reduzimos o tempo de trocas de ferramentas, de estoques intermediários, de tempos de produção. Ao invés de produzirmos lotes muito grandes para enxergar os problemas no final do trabalho, conseguimos agora enxergar tudo no início."

SUGESTÕES DO CHÃO DA FÁBRICA
"O treinamento que o nosso consultor está fazendo com os funcionários incentiva o nosso pessoal a tomar o pulso dessa mudança conceitual de toda a empresa. O importante é saber ouvir não apenas os clientes mas também os próprios colaboradores e treiná-los para que participem efetivamente. Hoje, a fábrica está dividida em cinco grupos de trabalho para intensificar as reformas.
Dois grupos trabalham para reduzir ainda mais o tempo de preparação das máquinas, que são as curvadeiras e as máquinas de expandir. Outro faz planejamento, que seria uma visão de desburocratização, para simplificar o sistema de ordem de fabricação e controles de máquinas. Outro lida com a parte de novas ferramentas. Seria quase uma automação de baixo custo, dispositivos simples e coisas práticas que têm resultado imediato. E o último cuida como adequar uma máquina a outro equipamento, para eliminar certos tipos de gargalo que temos no processo de fabricação. É preciso perder o medo do nosso negócio e acreditar no potencial dos colaboradores."


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